O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO
PÚBLICA.
Como resultado do ritmo mais
intenso do desenvolvimento socioeconômico, a gestão pública tem apresentado
necessidades de mudanças, não só em seus papéis e funções mas também em seus
valores e filosofia.
As mudanças mais recentes levam à
concessão de maior poder discricionário aos agentes públicos, quase similar ao
existente em empresas privadas, sobretudo na prestação de serviços sociais.
Pressupõem um maior número de
servidores trabalhando diretamente com a população e com maior autonomia de
ação. Como agentes do Estado, esses funcionários possuem delegação e agem em
nome da coletividade: fazem julgamentos morais e opções sobre formas de
utilizar recursos públicos sobre os quais devem ser responsabilizados perante a
comunidade.
Por concederem maior autonomia
aos funcionários sobre decisões que afetam a coletividade, as mudanças recentes
instituem novas dimensões de responsabilidade decorrentes não somente das
expectativas que o público possui com relação à administração pública como
também das tarefas definidas estrutural e politicamente.
A maioria dos serviços públicos
prestados à população depende, em grande parte, da qualificação e da
valorização dos funcionários. O treinamento para a atuação eficiente voltada
para o cidadão, deve abranger além da capacitação técnica, a incorporação de
comportamentos e atitudes compatíveis com a função de acolher e orientar o
público.
As disfunções de atendimento ao
cliente por parte do servidor público, até um passado recente, eram consideradas
como parte constitutiva da cultura organizacional pública, no entanto, a
democratização política com a Constituição Cidadã de 1988 e a disseminação de
novas ferramentas de gestão, aliadas à pressão cada vez maior por parte da
sociedade organizada por seus direitos têm provocado uma intensa preocupação
com um atendimento de qualidade.
O desgaste a que chegou a função
pública exige que qualquer esforço atual de mudança esteja apoiado num
princípio claro de dignificação da mesma. Primar pela qualidade do setor
público vai além de apenas oferecer um serviço melhor ao público, mas também
envolve diminuir gastos do orçamento, descentralizar, conseguir e manter
melhores funcionários e até mesmo sobreviver.
Relevante modificação na
tratativa constitucional dos serviços públicos foi trazida pela Emenda
Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998, que instituiu um novo modelo de
gestão na Administração Pública, a chamada Reforma Administrativa.
Embora não tenha alterado o art.
175, a EC 19/98 veio introduzir práticas gerenciais no âmbito da Administração
Pública, implantando novos conceitos da noção clássica de serviço público, como
eficiência na sua prestação, presteza e agilidade, revertendo o foco para o
usuário do serviço, o chamado usuário cidadão.
A Administração Pública passa a
adotar novos métodos de atuação voltados para a cultura do diálogo, de
favorecer o trabalho da sociedade sobre ela mesma. A administração assume hoje
a função de harmonizar o comportamento dos atores sociais, procurando ser mais
transparente, distanciando-se dos modelos burocráticos puramente gerenciais e
neoliberais Para atender à crescente demanda da sociedade por serviços de
qualidade, realizados com os recursos disponíveis e de forma transparente,
tornou-se essencial para a administração pública modernizar a sua gestão,
buscando novos modelos.
O princípio da eficiência, no
ordenamento jurídico constitucional, tem origem na EC 19/98, que o incorporou
ao texto da Constituição de 1988 (artigo 37, caput). A inserção do princípio da
eficiência, no texto constitucional, ao lado dos princípios clássicos da
legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade fundaram-se no argumento
de que o aparelho estatal deve se orientar para gerar benefícios, prestando
serviços à sociedade e respeitando o cidadão contribuinte.
O papel social da organização
pública é a prestação de serviços com qualidade, responsabilidade pelo
atendimento ao público e a economia de seus recursos sem esquecer-se de seus
princípios fundamentais como a legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência.
A organização pública deve seguir
a estratégia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o
cliente-cidadão. Assim, os gestores públicos, consequentemente, terão de
aceitar padrões de desempenho exigidos pelos cidadãos, especialmente referentes
à transparência e controle feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores
necessitarão adquirir novas competências que priorizem o diálogo, através da
construção de sistemas de comunicação, redes de parcerias, além de aprenderem a
lidar com o compartilhamento de sua administração.
O mundo está passando por radical
transformação social e econômica, que atinge todos os setores, inclusive as
instituições governamentais, que deverão reinventar-se para adaptar-se à nova
realidade. Esse novo cenário exige novos modelos de gestão pública, que é a
aplicação de métodos mais recentes na administração estatal, métodos que antes
foram utilizados nas empresas, visando estratégias de redimensionamento,
realocação, capacitação e valorização do servidor público, bem como melhoria da
qualidade dos serviços prestados.
Sempre que nos referimos ao
serviço público, deparamos com um problema generalizado, um mal latente e
evidente no recebimento da prestação do serviço estatal, que resulta em má
qualidade e, o que nega cumprimento ao Princípio da Eficiência acrescido pela
Emenda Constitucional nº 19/98 ao caput do artigo 37 da Constituição Federal.
Parece nítido o fato de que é a
partir do primeiro contato entre a instituição e o cliente que este último
começa a formar suas impressões sobre a primeira. A instituição deve evitar, a
priori, uma impressão negativa, a qual tende a ser propagada a muitos outros
clientes efetivos e potenciais. É preciso um cuidado especial para que o cliente
seja bem atendido.
Num posicionamento muito cômodo,
as organizações públicas costumam definir sua clientela, como: .o povo., .a
sociedade., .o cidadão., sem importar muito o perfil, a descrição, as
necessidades e as feições desse cidadão.
No entanto, em programas de
qualidade, o cliente é sempre uma pessoa individualizada, com características e
necessidades próprias, reconhecida, atendida pessoalmente, como se fosse a
única no mundo.
A ideia de .servir a todos.,
igualmente, pode ser muito bonita em manuais. O serviço deve e tem que ser
diferente, porque as pessoas são diferentes e tem necessidades (inclusive na
forma de atendimento) diferentes. Essas questões de .igualitarismo. no Serviço
Público deram sempre margem a se servir mal a todo mundo, com exceções raras.
Ainda de forma tímida o setor
público começa a adotar práticas de governança já consolidadas em organizações
privadas, como eficiência e transparência. O resultado é a oferta de serviços
melhores e mais comprometidos com a sociedade. Quando se fala em cliente,
forçosamente estamos nos reportando ao indivíduo que diante de um exercício de
escolha, optou por receber o serviço de um determinado .estabelecimento., quer
por fatores subjetivos ou objetivos, que sempre conotam um grau de satisfação em
fazê-lo.
Atingir a excelência no
atendimento ao público é uma meta, para muitos, ousada. É um dos maiores
desafios do Serviço Público no atendimento ao usuário e o cidadão de um modo geral.
Para as organizações públicas o
ponto inicial do caminho até a gestão de excelência é a realidade de uma gestão
excessivamente burocratizada, voltada para si mesma, onde o conceito de boa
gestão está em cumprir rotinas e obedecer as normas.
A partir desse ponto inicial é
preciso trabalhar no sentido inverso da gestão burocrática: em lugar de
estabelecer novas rotinas, de aprovar novas normas e realocar pessoas, o
caminho para a gestão de excelência começa por convencer as pessoas das
mudanças, negociar com elas as metas da transformação, praticar a mudança,
avaliar resultados e só depois e se for necessário rever rotinas, racionalizar
as normas e realocar as pessoas.
O destino desse trajeto é a
gestão com qualidade, que nada mais é do que fazer certo o que é certo, já na
primeira vez, com qualidade de atendimento.
Percebe-se que são crescentes as
iniciativas dos governos Municipais, Estaduais e Federal de ampliar a
capacitação de seus funcionários, buscando alcançar o Princípio da Eficiência
no Serviço Público, propiciando aos servidores a oportunidade de analisar e refletir
sobre uma melhor prestação de serviços ao usuário/cidadão, que leve a maior
satisfação do contribuinte e do próprio servidor, para que melhorem seu
relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, buscando aprimorar o
atendimento ao cliente.
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E
NOVAS LIDERANÇAS NO SETOR PÚBLICO.
A obra de David Osborne e Ted
Gaebler, .Reinventando o GO verno., é um dos marcos na literatura internacional
sobre a nova administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos
na administração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que
incorpora conceitos que estiveram separados no desenvolvimento do modelo gerencial
inglês, tais como a implantação de uma administração por objetivos — ou por
missões —, a mensuração do desempenho das agências através dos resultados, a
busca da qualidade total como método administrativo, a ênfase no cliente, a
transferência do poder aos cidadãos, e tentar garantir a equidade.
Osborne e Gaebler propõem uma
redefinição da atividade governamental. .Nosso problema fundamental é o fato de
termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo:
precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma
melhor atividade governamental.. A atividade governamental é entendida como
algo com uma natureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de
atuação do setor privado.
Entre as grandes diferenças, a
motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição, enquanto os
empresários têm como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm
do contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na
iniciativa privada os recursos são originados das compras efetuadas pelos
clientes; as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o
empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a portas
fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura
fazer .o bem. e a empresa .fazer dinheiro..
Estas diferenças implicam, necessariamente,
em procurar novos caminhos para o setor público, tornando-o sim mais
empreendedor, mas não o transformando em uma empresa.
Ao contrário também da epidemia
generalizada contra a burocracia que vigorou nos EUA no começo da década de 80
o .Reinventando o governo. não coloca a culpa dos problemas governamentais em
seus funcionários; o problema não está nas pessoas, mas no sistema. É a reforma
das instituições e dos incentivos que tornará a burocracia apta a responder
novas demandas.
A reforma do sistema significa,
ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção qualitativa de
serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões
últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem
atendidos, mas que devem ser também chamados a participar do governo, definindo
os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro
de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço
público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando,
seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços—constituindo-se numa
resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para o problema da
transparência. Portanto, a modernização do setor público deve caminhar lado a
lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve
ser realizada ainda garantindo o princípio da equidade. Desta maneira, a
introdução de mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é
incompatível com a busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito
tempo foi abandonado no debate sobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler
propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados a seguir:
1. Competição entre os
prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos,
transferindo o controle das atividades à comunidade;
3. Medir a atuação das agências
governamentais através dos resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e
não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como
clientes;
6. Atuar na prevenção dos
problemas mais do que no tratamento;
7. Priorizar o investimento na
produção de recursos, e não em seu gasto;
8. Descentralização da
autoridade;
9. Preferir os mecanismos de
mercado às soluções burocráticas;
10. Catalisar a ação dos setores
públicos, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar
ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, algumas
das ideias do .Reinventando o governo.. A primeira refere-se ao conceito de
governo catalisador, que .navega em vez de remar.. O intuito desse conceito não
é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive,
os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo. .A
privatização é uma resposta, não a resposta., afirmam Osborne e Gaebler.
O sentido do governo catalisador
é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade. Neste sentido, o
governo empreendedor, catalisador, se aproxima das ideias de Pollitt, que
conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma parceria e
não como uma dependência.
Indo para outra discussão do
Reinventando o governo, encontramos um referencia interligada ao anterior, qual
seja o tratamento da população como cliente e como cidadão.
Cliente dos serviços públicos,
que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que
quer e tem como dever participar das decisões da comunidade, e por isso a
descentralização da autoridade é um objetivo fundamental para alcançar esse
grau de accountability.
No que tange à gestão da
burocracia, propõe-se a orientação administrativa por missões. A partir dela, o
governo pode ser mais flexível, como também se torna mais fácil à avaliação de
cada agência, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado
efetivamente alcançado.
A orientação por missões,
portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade)
com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados
Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne
e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro.
Para os dois autores, a avaliação da eficiência não pode ser dissociada da
avaliação da efetividade.
Pois, se a eficiência mede o
custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados.
Desta maneira, .quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa
alcançar uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso
investimento valeu a pena.
Nada mais tolo do que faze com
eficiência o que não deveria continuar a ser feito.. Osborne e Gaebler tentam
definir a relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do
governo. E concluem: .Não há dúvida de que o público quer um governo mais
eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo..
A reforma do Estado, tal qual
preconizada por Bresser Pereira, preconizava a valorização do bom desempenho,
envolvendo a maior autonomia do dirigente público, cobrando-lhe, no entanto, o
preço da responsabilização.
Após o fim do MARE e das reformas
mais profundas na Administração Pública brasileira, a comunidade administrativa
organizou-se em tomo da Gestão, aproveitando o PPA, o programa Avança Brasil,
do segundo mandato de FHC.
A grande inovação do PPA era a
introdução da gestão por programas, com a integração de planejamento, orçamento
e gestão.
Não parece haver dúvidas quanto ao
progresso que representou a adoção do conceito de programa não só como forma de
integrar o PPA e os orçamentos anuais, mas em termos. De transparência da
alocação dos recursos públicos e de compromisso da gestão com resultados.
Essa nova situação pôs na linha
de frente do setor público a figura do gerente de programa, como urna nova
liderança do setor público, que deve ser capaz de levar adiante a gestão por
programas, que e orientada por resultados. Ariel Garces, em trabalho de
reconhecido mérito na comunidade de administração pública, discorreu sobre essa
situação.
A introdução da gestão por
programas no ambiente atual da administração pública engendra urna tensão entre
as práticas existentes e os novos valores e atitudes empreendedoras,
características da administração orientada para resultados. A estratégia é a de
manejar essa tensão, de tal modo que sua intensidade não seja um obstáculo,
mas, ao contrário, exerça um efeito indutor do processo de mudança. Para tanto,
e necessário superar progressivamente um certo número de óbices, na medida em
que avança a implementação do novo modelo integrado de planejamento, orçamento
e gestão.
Ariel Garces ainda lembra que
essa forma de penar, por programas, significa, em outros termos, implementar
uma reforma de Estado, que combine, simultaneamente, os princípios da Reforma
do Aparelho de Estado, de 1995, fortemente voltada para o aumento da
produtividade e qualidade, a partir de uma transformação das organizações, e as
mudanças introduzidas pelo ciclo de gestão do gasto, que traduz a preocupação,
essencial ao Estado moderno, com os impactos na sociedade.
Assim, o dirigente público deve
ajustar a sua organização pública à gestão por programas. Para tanto, é
fundamental,
em primeiro lugar, que os
objetivos dos programas espelhem com precisão, em cada ministério, os problemas
ou as
oportunidades que devem ser
enfrentados, para viabilizar uma situação futura desejada, compatível com uma
orientação estratégica que integre e mobilize a equipe do ministério. Essa
orientação, por sua vez, deve refletir os compromissos do governo.
Também é fundamental o
fortalecimento e a integração das funções de planejamento, orçamento e gestão.
Em uma perspectiva de gestão por resultados, e recomendável que se de ênfase ao
planejamento e à gestão estratégica, à elaboração e execução orçamentária e
financeira orientada pelos resultados dos programas, a um processo contínuo de
evolução organizacional, que tenha por objetivo incorporar a gestão por
programas às estruturas formais e os processos decisórios da organização.
Dar consequência à avaliação de
desempenho no processo alocativo e na gestão pública. Assim, a avaliação de desempenho
volta-se para o aperfeiçoamento contínuo do novo modelo de gestão. Assume um
papel de transformação da gestão.
Em relação à comunicação com a
sociedade, Ariel Garces afirma que a gestão orientada para resultados cria
percepções de ganhos e perdas. Perdem as estruturas da organização, cujo poder
é aparentemente ameaçado pela transparência que decorre da gestão por
programas. Ganham os segmentos da sociedade beneficiários dos programas e os
gestores de alto nível da administração pública, que são avaliados em função
dos resultados percebidos pela sociedade em geral.
Nesse contexto, a comunicação com
a sociedade assume um papel de melhoria constante dos programas e de
transformação da gestão. Nossa experiência tem mostrado que a interação com o
público-alvo do programa é um dos principais fatores de motivação dos gerentes
e uma referência concreta para sua ação integradora da organização.
AS NOVAS LIDERANÇAS DO SETOR
PÚBLICO
Dentro do novo paradigma de
gestão disposto, destaca-se a necessidade do surgimento de novas lideranças no
setor público.
Esses novos dirigentes, que
muitas vezes serão os gerentes de programas do próprio PPA, deverão ter a
capacidade de lidar com diversos temas que estão hoje na agenda do Governo. Por
exemplo:
1. Entender a Gestão Pública
Contemporânea: a Nova Gestão Pública, suas variantes e dilemas. O Brasil e suas
opções. Entender como se relacionam Patrimonialismo, clientelismo e
Weberianismo na administração pública atual.
2. Entender e manejar os
processos de Regulação: ser capaz de entender a Reforma do Estado, privatização
e regulação e a Ascensão do Estado Regulador. Quais são as figuras que surgem
com o novo Estado, os Arranjos Institucionais, o Marco Regulatório e as
Políticas regulatórias. O papel do TCU no Controle da Regulação.
3. Recursos Humanos: aqui os
desafios são relativos (também) ao Clientelismo e Patrimonialismo na ocupação
de cargos. Burocracias Weberianas - Críticas a burocracia tradicional. A
questão do mérito e do desempenho, com a ascensão do gerencialismo.
Novas formas de contratação de
servidores: a flexibilização.
4. Descentralização: as
oportunidades aqui estão em conhecer e implementar formas de descentralização
(política, espacial, mercado e administrativa). Quais são os tipos de
descentralização aplicáveis a cada caso: desconcentração, devolução, delegação.
O federalismo. Conhecer as vantagens, mas também os riscos da descentralização.
5. Processos participativos de
gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participativo, parceria entre governo
e sociedade.
6. Público e Privado: Governança
e Accountability, Relações entre os diversos entes federativos. Parcerias e
Consórcios e sua implementação. Políticas Sociais (Quase Mercados) Compradores,
Provedores e Financiadores Eficiência e Equidade - As novas formas de
organização da prestação dos serviços públicos-Politicas Sociais e Gestão de
Redes.
7. Contratualização: a gestão de
contratos hoje é fundamental na AP, por dois motivos:
- A complexidade e;
- A cobrança por resultados.
- A Contratualização e
Planejamento Governamental e - os Contratos de Gestão.
8. Gestão de Desempenho e Governo
Eletrônico: a gestão baseada em regras versus a gestão orientada para
resultados: Burocracia X NGP. A Gestão de mudanças e gestão de resultados.
- Cultura de resultados e
transformação organizacional, com a implantação de avaliações de desempenho.
Transparência - Inovações tecnológicas e organização governamental. O
Atendimento ao Cidadão e Tecnologias de informação e comunicação.
9. Insumos, produtos e resultados
- Auditoria de desempenho.
Desempenho e conformidade -
Controle orientado para resultados e Políticas Públicas.
10. Prospecção e Tendências -
Hibridismos - Valor público - Gestão e Desenvolvimento - Dilemas de Coordenação
Executiva - Accountability.
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE
A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA.
A gestão privada prioriza o
econômico-mercantil e desenvolve seus instrumentos e processos de gestão sempre
dando prioridade às finalidades de ordem econômica, sobretudo mercadológica. A
gestão pública tem como atribuição a gestão de necessidades do social,
principalmente por meio das chamadas políticas públicas e políticas sociais.
Gestão pública refere-se às
funções de gerência pública dos negócios do governo.
De uma maneira sucinta, pode-se
classificar o agir do administrador público em três níveis distintos:
a) atos de governo, que situam-se
na órbita política;
b) atos de administração,
atividade neutra, vinculada à lei; e
c) atos de gestão, que
compreendem os seguintes parâmetros básicos:
I - tradução da missão;
II - realização de planejamento e
controle;
III - administração de recursos
humanos, materiais, tecnológicos e financeiros;
IV - inserção de cada unidade
organizacional no foco da organização; e
V - tomada de decisão diante de
conflitos internos e externos.
Portanto, fica clara a importância
da gestão pública na realização do interesse público, porque é ela que vai
viabilizar o controle da eficiência do Estado na realização do bem comum
estabelecido politicamente e normatizado administrativamente.
No que tange a gestão por
resultados, temos que a sociedade demanda – de modo insistente – a necessidade
de promover um crescimento constante da produtividade no ambiente público,
exigindo a redução da pressão fiscal e o incremento, ao mesmo tempo, da
produção de bens públicos. O resultado se transforma, assim, em um
instrumento-chave para a valorização da ação pública; e a gestão para
resultados e do resultado surge como instrumento e objetivo da melhoria e
modernização da administração pública.
As especificidades nacionais, a
natureza abrangente do conceito gestão para resultados – derivada da própria
lógica integradora do processo de gestão – e a enorme quantidade de produção
teórica, conceitual, operacional e experimental existente sobre o tema,
convidam e obrigam a mais absoluta humildade em qualquer tentativa de
aproximação ao tema.
O Estado tem passado a
desempenhar um papel-chave como produtor de valor público, e como tal tem
priorizado a criação de condições para o desenvolvimento e o bem-estar social,
além da produção de serviços e da oferta de infraestrutura.
Esta mudança na função do Estado
tem transformado várias frentes da administração pública, pela exigência cada
vez mais contundente dos cidadãos que exercem também o papel de usuários dos
serviços.
A crise fiscal do modelo anterior,
uma vez esgotado o período de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido
novos problemas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma
demanda irrefreável de bens públicos de boa qualidade, típica do Estado de Bem
Estar, porém hoje acompanhada da exigência de diminuir a pressão fiscal
inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de estado anterior ao
de bem-estar. Esta substituição de missão trouxe muitos desafios ao Estado,
entre os quais a redefinição dos conceitos de administração, gestão pública e
valor público.
Além disso, essas transformações
têm afetado profundamente as práticas dos dirigentes públicos (políticos e
gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas ações.
Da mesma forma, esta mudança
afetou o sistema de controle da ação do Estado; está-se migrando da exigência
de rigor nos procedimentos para a exigência de resultados – inerente a um
Estado que se apresenta como provedor de serviços, capacitador de
desenvolvimento e fornecedor de bem-estar.
Desta troca de missão se deriva
uma variação na posição do cidadão perante o Estado.
O cidadão comum se preocupa em
assegurar-se uma correta e burocrática (homogênea, idêntica e não
discricionária) aplicação da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por
conseguir o melhor retorno fiscal – enquanto bens coletivos.
Vê-se, pois, que o Estado deve
deslocar sua atenção, antes colocada no procedimento como produto principal de
sua atividade, agora voltada para o de serviços e bem-estar. A gestão por
resultados é um dos lemas que melhor representa o novo desafio. Isto não
significa que não interessa o modo de fazer as coisas, apenas exprime que agora
é muito mais relevante o quê se faz pelo bem da comunidade.
Nestes últimos tempos, a Gestão
Pública – como disciplina – tem abordado estes desafios novos com o auxílio da
lógica gerencial, isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir
eficácia e eficiência. Esta lógica compartilha, mais ou menos explicitamente,
três propósitos fundamentais:
Assegurar a constante otimização
do uso dos recursos públicos na produção e distribuição de bens públicos como
resposta às exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais
eficiência, mais equidade e mais qualidade.
Assegurar que o processo de produção
de bens e serviços públicos (incluindo a concessão, a distribuição e a melhoria
da produtividade) seja transparente, equitativo e controlável.
Promover e desenvolver mecanismos
internos que melhorem o desempenho dos dirigentes e servidores públicos, e, com
isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a
concretização dos objetivos anteriores.
Estes objetivos, presentes nas
atuais demandas cidadãs e aos quais se orienta a Gestão por Resultados (GpR),
são, conjuntamente com a democracia, o principal pilar de legitimidade do
Estado atual. Desta forma, a Nova Gestão Pública fornece os elementos
necessários à melhoria da capacidade de gerenciamento da administração pública
bem como à elevação do grau de governabilidade do sistema político.
Nesse momento, vamos abordar
diversos aspectos das Organizações, sempre tentando colocar em cada um deles as
diferenças entre a gestão privada e a pública, em relação a essa última, sempre
com o olhar mais voltado para a Nova Gestão Pública.
Como se trata de um capítulo
voltado para aspectos gerais de administração, indicamos para os que quiserem
se aprofundar no tema, que, aliás, tem sido cada vez mais cobrado em concursos
públicos, o livro do Prof. Carlos Amaro Maximiano, que dá suporte a este
trabalho.
Olhando rapidamente, podem-se
identificar três diferenças substanciais entre a gestão pública e a gestão
privada:
a) o administrador público deve
seguir os princípios da administração pública, principalmente o da legalidade;
b) a empresa privada busca o
lucro, algo que não faz parte dos objetivos do gestor público;
c) na administração pública, o
cliente e o .dono. é o cidadão.
De fato, há diferenças notáveis
entre essas duas modalidades de administrar as organizações. Mas essas
diferenças são pouco substantivas quando se levam em consideração dois fatores:
1. Os princípios da administração
aplicam-se a ambos os tipos de gestão;
2. As diferenças entre público e
privado seguem se reduzindo notavelmente.
Não há dúvida de que os problemas
de administração ocorrem em todo o agrupamento humano. Na solução desses
problemas, surgem certos princípios de aplicação geral.
Nas comparações entre a
administração pública e a administração privada, geralmente se tomam certas
atividades específicas de uma e de outra por pontos de referência, omitindo-se
as características essenciais de cada uma.
Em primeiro lugar, o governo
existe para servir aos interesses gerais da sociedade, ao passo que a empresa
privada serve aos interesses de um indivíduo ou um grupo. Em segundo lugar,
entre todas as instituições, o governo é aquela que detém a autoridade política
suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo e sancionada pelo monopólio
da violência. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governo deve
responder à natureza e à dimensão de seu poder.
No presente contexto, o que
importa advertir é como essa caracterização do governo impõe peculiaridades à
sua administração:
1. a tarefa governamental é
enorme, complexa e difícil;
2. em face da universalidade e da
soberania do governo, pressupõe-se que a este caiba resolver os conflitos de
interesses particulares, a fim de alcançar o máximo possível de bem-estar
geral;
3. o governo e responsável
perante o povo. Suas ações estão constantemente expostas à publicidade e à
critica;
4. os governantes, desde os mais
altos na hierarquia até os de nível inferior, representam um poder de coação,
em face do qual se requerem proteções especiais;
5. a eficiência de urna entidade
governamental não se deve medir pelo aumento de suas receitas ou pela redução
de seus gastos, senão pela qualidade e intensidade com que realiza seus
propósitos públicos.
Sob intenso redimensionamento
mundial, a gestão estatal centra-se na geração de respostas coerentes com os
novos imperativos globais de competitividade. Tal redimensionamento,
entretanto, supera, de um lado, a lógica do Estado de Bem-Estar Social, que nas
últimas décadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de resultados
muito aquém dos preconizados.
De outro, também supera a lógica
neoliberal, segundo a qual somente as forças de mercado seriam suficientes para
gerir a complexidade estrutural de urna economia. A construção da
competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e
competente, o que não significa um Estado imenso.
Entende-se por aparelho do Estado
a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional
do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três
níveis (União, Estados-membros e Municípios).
O aparelho do Estado e
constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por
um corpo de funcionários e pela forca militar.
O Estado, por sua vez, é mais
abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema
constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O
Estado e a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, e o
aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado
território.
Existem quase tantos conceitos de
administração, no sentido de gestão, quantos livros sobre o assunto. Mas a
grande maioria das definições de administração compartilha a ideia básica - a
administração está relacionada com o alcance de resultados, por meio dos
esforços de outras pessoas.
Dentre as várias definições de
administração que podem ser feitas, separamos essas cinco:
Administração é um processo que
consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e
alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos.
Administração é o alcance de
resultados por meio dos esforços de outras pessoas.
Administração é simplesmente o
processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para
o expresso propósito de alcance de metas predeterminadas.
Administrar é desenhar
organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com
as condições ambientais prevalecentes.
De tudo isso, se pode formular a
seguinte definição:
Administração é um conjunto de
atividades dirigidas à utilização eficiente e dos recursos, no sentido de
alcançar resultados ou metas organizacionais.
Tudo o que se faz em uma
organização, outra vez, pública ou privada, se destina a alcançar um objetivo ou
resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que é feito está relacionado
com a eficiência (a ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia (o
resultado).
a) Eficiência: A eficiência é a
medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se à
relação entre as .entradas. e .saídas. num processo. Quanto mais saídas são
obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada.
Assim, eficiência é operar de
modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem
intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos
recursos.
Por exemplo, se alguém trabalha,
dispõe de menos tempo do que outro que só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo
número de pontos prestando um concurso público, é claro que aquele que trabalha
foi mais eficiente do que aquele que apenas estuda.
b) Eficácia: A eficácia está
relacionada ao alcance dos objetivos/ resultados propostos. Está relacionada à
realização das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A
eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia significa
fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
Não basta ser eficiente; é
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os
resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão mais
ampla, eficiência significa .fazer certo as coisas. e eficácia, .fazer certo as
coisas certas..
Isso porque se pode fazer certo
as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia.
c) Efetividade : A efetividade é
um conceito algo estranho a administração de organizações privadas. Para
precisar seu significado, temos de recorrer a Avaliação de Políticas Públicas,
pois, nesse campo, o conceito de efetividade é bem utilizado. A efetividade é
realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade é que
vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A formulação do objetivo
que vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade
e efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo
importante para mensurar o grau de mudanças ocorridas e o quanto elas
correspondem efetivamente aos objetivos que se queria alcançar. Embora essa
afirmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa definição dos objetivos
toma-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu
realmente certo, isto é, se foi realmente efetiva.
Organização privada: O objetivo
de urna organização privada é o lucro. Mas também a função social, o que a
sociedade espera como retorno para permitir aquela espécie de acumulação.
Assim, o social também é um
objetivo de urna empresa privada.
Também é um objetivo de urna
empresa privada a manutenção de meio ambiente saudável, pois e dele que a
organização tira seu próprio sustento.
Organização pública: O objetivo
de uma organização pública é servir da melhor forma possível, ao conjunto da
sociedade.
As funções da administração são
aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para
alcançar os resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizações.
Essas funções constituem o
processo administrativo e são:
• Planejamento - determinação de
objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das
tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos;
• Organização - processo de
designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação
de recursos para os departamentos;
• Direção - influência para que
outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos
estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas;
• Controle - função que se
encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto
é, com o planejado.
O período recente que vem desde a
década de 80 é caracterizado por urna série de transformações tanto na economia
mundial como nas economias nacionais.
De forma geral, essas
modificações estão relacionadas ao processo denominado globalização, que se manifesta
em diferentes aspectos: comercial, produtivo, financeiro e institucional.
Essa nova fase tem levado a
profundas readaptações nas estruturas econômicas nacionais, com destaque para
urna ampla valorização do .mercado., urna preocupação crescente com a
.competitividade. e urna menor participação do Estado, configurando-se a volta
do chamado liberalismo econômico.
No pós-Segunda Guerra Mundial, o
mundo viveu um período de rápido crescimento econômico, que persistiu até o
inicio dos anos 70. Essa fase, chamada por alguns de .Idade de Ouro. do
capitalismo, caracterizou-se por urna forte presença do Estado na economia, na
qual o Estado teria, entre outras funções, garantir um elevado nível de
emprego.
Nos países desenvolvidos,
criou-se urna ampla rede de proteção social - sistemas previdenciários,
assistência social, seguro-de-semprego, sistemas públicos de saúde etc. - que
permitia a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando estes
não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar.
Além disso, os gastos públicos
foram de extrema importância para o desenvolvimento tecnológico e o aumento da
produtividade.
Nos anos 70, verifica-se a crise
desse modelo de desenvolvimento. Há urna retração nos ganhos de produtividade,
que impedia o crescimento contínuo de salários e lucros, levando a
manifestações do conflito distributivo.
No final dos anos 70, começa a
ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econômica dos países centrais
decorria de profundas ineficiências associadas a imperfeições no funcionamento
do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de regulamentações,
sindicatos etc.
Assim, assistimos, no inicio dos
anos 80, a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a
implantação de urna série de reformas pró-mercado, denotando o esgotamento da
estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de varias
formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de
substituição de importações no terceiro mundo e o estadismo nos países
comunistas; e a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação
da administração pública burocrática, com a prevalência da administração
pública gerencial.
A administração pública gerencial
representa urna grande convergência entre a administração pública e a privada.
Ela constitui um avanço e, ate um certo ponto, um rompimento com a
administração pública burocrática, mas isso não significa, entretanto, que
negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada
na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios
fundamentais.
Na administração pública
gerencial, há urna busca para que haja:
I. a definição precisa dos
objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade;
II. a garantia de autonomia do
administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe
forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e
III. o controle ou cobrança a
posterior dos resultados.
Em suma, afirma-se que a
administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes
privados e/ ou/ organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial
inspira-se na administração privada, mas não pode ser confundida com essa
última.
1. Enquanto a receita das
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de
seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de
contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.
2. Enquanto o mercado controla a
administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos
controla a administração pública.
3. Enquanto a administração de
empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses
dos acionistas, esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo
seja atendido, a administração pública gerencial está explicita e diretamente
voltada para o interesse público. .o governo não pode ser urna empresa, mas
pode se tomar mais empresarial..
O setor público não está numa
situação em que as velhas verdades possam ser reafirmadas. É uma situação que
requer o desenvolvimento de novos princípios. A administração pública deve
enfrentar o desafio da inovação mais do que confiar na imitação. A melhora da
gerência pública não e só uma questão de pôr-se em dia com o que está ocorrendo
na iniciativa privada: significa também abrir novos caminhos.
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS.
O termo excelência remete à
qualidade, que no caso do setor público está relacionado à qualidade na
prestação de serviços públicos à população. De acordo com o Gespublica,
.Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à
sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. As
organizações públicas, mesmo as que prestam serviços exclusivos de Estado,
devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento necessário
para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e, com isso,
proporcionar-lhes maior satisfação. Esse fundamento envolve não apenas o
cidadão individualmente, mas também todas as formas pelas quais se faça
representar: empresas, associações, organizações e representações
comunitárias..
Portanto, quando falamos de
excelência nos serviços públicos, estamos nos referindo a um serviço público de
qualidade à sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais são as
necessidades dos cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.
Desde o início da década de 90,
existem programas que buscam a evolução da qualidade na administração pública.
O primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
Este programa tinha o objetivo de
aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um cenário de
abertura comercial, pois existia a preocupação de que o setor privado não
estives se em condições de igualdade com os concorrentes de outros países neste
aspecto (qualidade).
Dentro deste programa, foi
incluído também o setor público no subprograma - Programa da Qualidade no Setor
Público – PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa separado).
Neste primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique
Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da Qualidade e Participação da
Administração Pública (QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da
gestão da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC
ocorreu um grande esforço para introduzir a administração gerencial. No caderno
MARE n°4, que analisa o programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta
preocupação do governo com a mudança de paradigma, .O Programa da Qualidade e
Participação na Administração Pública é o principal instrumento de aplicação do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor
Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração
Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da
Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia...
Naquele momento, após sete anos
da introdução do PBQP, a avaliação que se fazia era de que o setor público não
tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que
existiam progressos a serem comemorados.
De acordo com a mesma publicação,
.Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público
frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos esforços
de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição, hoje, não é
mais de marco zero, registrando-se inúmeras instituições públicas federais,
estaduais e municipais que já aderiram à prática de implantar programas de
Qualidade, recebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade...
Em 2000, ainda no governo FHC,
foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco
na satisfação dos cidadãos (usuários dos serviços públicos).
Finalmente, em 2005, foi
instituído o atual GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com o de
desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek - Comissão
de Simplificação Burocrática de 1956).
Um dos fatores que mais provoca
perda de produtividade nos serviços públicos é o excesso de burocracia, que
além de não impedir corrupções e fraudes, tem inibido o desempenho das
empresas, motivado a sonegação fiscal e incentivado a informalidade.
As atividades comerciais sem
registro contábil deram origem ao mais poderoso império da história da
humanidade - o Quarto Setor.
Longas filas nas repartições
públicas, morosidade do andamento de processos judiciais, demora na aprovação
de projetos e regulamentação de leis e exigências exageradas para abertura de
empresas são alguns indicadores de baixo índice de produtividade.
Entre os serviços públicos
eficazes destacamos os prestados pelo Corpo de Bombeiros, inegavelmente, a
instituição mais admirada pela população.
Agregar valor na gestão pública
significa investir em projetos que aumentem a produtividade oferecendo à população
um dos mais valiosos bens da atualidade - a praticidade. Os ganhos em
produtividade passam por uma .revisão cirúrgica sistemática., de cada detalhe
dos processos operacionais, objetivando a redução de etapas, inovação em cada
uma delas minimizando tempo e, melhor ainda, a eliminação de normas de
procedimento.
Os prestadores de serviços devem
ter consciência que usam a mais valiosa das matérias-primas - o tempo - a única
que não tem reposição. A excelência dos serviços públicos, especialmente em
educação e saúde, é a melhor das estratégias para reduzir a vergonhosa
desigualdade social - referência maior do oceano de pobres e da ilha de ricos.
A chave da eficácia encontra-se
na redução das atividades-meios e na eliminação das formalidades que não
agregam valores às atividades fins. O maior desafio da classe política e dos
gestores públicos é transformar uma instituição mecânica, em orgânica.
Gestão. O transparente,
interativa e que coloque (mesmo) o cidadão em primeiro lugar - é um modelo
exemplar. Os profissionais de Recursos Humanos, dos órgãos públicos, têm a
gratificante missão de dinamizar os programas de capacitação funcional, focando
a excelência organizacional.
Entre os seus objetivos destaque
para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade, redução do Custo
Brasil, praticidade no atendimento aos cidadãos e valorização dos servidores
públicos. Estamos convencidos de que resultados satisfatórios somente serão
atingidos com o comprometimento dos funcionários, pois, dos detalhes, ninguém
sabe mais do que quem faz. Somente a consolidação da cultura de
responsabilidade social, que deve nortear a gestão pública, levará o Brasil a
melhorar.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Administração Estratégica (ou
Gestão Estratégica)
É definida como um processo
contínuo, que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente. A Administração Estratégica é a disciplina que trata
do planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e
avaliação) da Estratégia dentro da empresa. Como vimos, a ferramenta de gestão
empregada para desempenhar esta função chama-se Planejamento Estratégico.
O conceito de Estratégia, termo
de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações
complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de
outro, como é o caso das guerras. No âmbito da Administração, podemos definir a
Estratégia como sendo a seleção dos meios, de qualquer natureza, a serem
empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional
que é cada vez mais competitivo.
Assim, em nosso campo de estudo -
a administração das organizações - a estratégia abrange os objetivos da
organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e
dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar.
Fases na Elaboração do
Planejamento Estratégico Por que a organização se preocupa em definir uma
estratégia? A resposta a essa questão é que dois grandes conjuntos de forças
estão continuamente influenciando o nível de desempenho da organização:
As oportunidades e desafios
criados pelos diversos segmentos do ambiente externo: os concorrentes, os
fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matéria-prima, a
legislação, etc.
Os problemas e as potencialidades
que estão presentes ou podem surgir no próprio âmbito interno da organização: o
grau de competência e motivação dos funcionários, a eficiência de seu parque
tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), a disponibilidade de
capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc.
O processo de elaboração do
planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e as oportunidades
para a organização, sejam elas internas ou externas.
Assim, o processo de planejamento
estratégico afeta a empresa no longo prazo, porque compreende as decisões sobre
os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e
clientes que pretende atingir, a partir de considerações sobre os desafios e
oportunidades internas e externas.
Podemos identificar uma seqüência
de análises e decisões que as seguintes etapas:
Análise da situação Atual,
Análise externa, Análise interna e Definição do plano estratégico.
Vejamos cada uma delas em
detalhes a seguir.
I - Análise da Situação Atual
Representa um diagnóstico da
situação estratégica ou posição estratégica da organização. É o ponto de
partida para a elaboração do plano estratégico. Este diagnóstico procura
focalizar cinco elementos essenciais: objetivos, mercados, produtos e serviços,
vantagens competitivas e desempenho
a) Objetivos
Os objetivos focalizados na
análise da situação atual são definidos em primeiro lugar no nível estratégico,
e compreendem a Missão, o Negócio e a Visão.
A Missão estabelece o propósito
ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua
utilidade para os seus clientes. Identificar a Missão é traduzir as
necessidades do mercado ao qual organização atende. A análise da missão envolve
perguntas tais como: quem são os clientes, que necessidades eles apresentam, de
forma nós atendemos estas necessidades, etc.
Desse modo, a Missão é uma
declaração de propósitos de caráter amplo, visando o longo prazo, mas que
individualiza a organização em relação a outras do mesmo ramo de negócio.
O entendimento da missão permite
a compreensão de qual é o papel desempenhado pela a organização para seus
clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizações que são
afetadas pelo seu desempenho ou atuação).
Modernamente entende-se que a
missão de qualquer organização empresarial não é apenas maximizar o lucro dos
acionistas, mas também criar valor para todos os demais stakeholders:
empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e governamentais,
fornecedores, etc.
Vejamos alguns exemplos reais de
declaração de missão utilizadas por algumas empresas:
Empresa A - .Garantir a
excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor
para clientes e acionistas..
Empresa B - .Promover ensino,
pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade..
Empresa C – .Ser uma empresa ágil
e inovadora no setor de telecomunicações, sendo referência como caso de
sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e serviços de alto valor
adicionado, contribuindo para a plena satisfação de seus colaboradores e
acionistas..
Empresa D – "Servir aos
Portadores de Deficiência Física, transitória ou definitiva, necessitados de
receber atendimento de reabilitação, desenvolvendo o seu potencial físico,
psicológico, social, profissional e educacional".
Empresa E – .Contribuir para a
difusão de informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação,
a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o
fortalecimento das instituições democráticas do país.
Muitas empresas preferem utilizar
a palavra Negócio, em lugar de missão. A idéia de negócio, para definir um ramo
de atuação, é mais prática e identifica de modo direto o ramo de atividade
econômica (ou social) da organização. Por outro lado, não individualiza a
organização perante seus concorrentes.
Os negócios das empresas
relacionadas anteriormente são, respectivamente, os seguintes:
Empresa A – Instituição
Financeira – Banco Comercial
Empresa B – Instituição Privada
de Ensino Superior – Faculdade
Empresa C – Telecomunicações-
Telefonia Celular
Empresa D – Instituição Privada
de Saúde – Clínica de Reabilitação
Empresa E – Editora de Livros,
Revistas e Periódicos
Negócio, portanto, é o âmbito de
atuação da empresa. Representa o espaço que a organização deseja ocupar em
relação às demandas da sociedade.
Por sua vez, a Visão é uma imagem
projetada para uma situação futura, desejável pela alta administração, e
geralmente estabelecida de forma ambiciosa. É uma declaração que busca
essencialmente motivar e inspirar.
A Visão diz como deverá estar a
empresa no futuro – corresponde a uma descrição do .sonho. desejado pela administração.
Seu objetivo é compartilhar este .sonho., esta .visão de futuro. por todos os
membros da organização, desde seus dirigentes superiores até os níveis mais
operacionais, unindo os esforços de todos os funcionários.
b) Mercados
Na fase do diagnóstico, a
organização estuda seus mercados de atuação, identificando seus clientes e
avaliando a trajetória da evolução de seus negócios ao longo do tempo.
Clientes e mercados podem ser
estudados quantitativamente. Para isso, são coletadas informações sobre quem
são os clientes, seu porte, o volume de negócios mantidos com a organização,
etc.
No caso de uma empresa privada
com fins lucrativos, isto envolve identificar a participação dos clientes no
faturamento. Numa organização governamental, os clientes são substituídos pelos
cidadãos-usuários, que consomem os serviços públicos.
Ao analisar sua situação
estratégica, a organização necessita conhecer os volumes de negócios que tem
com cada um dos clientes, em cada um de seus mercados (ou, se for caso, o
volume de atendimentos às diversas demandas sociais, no caso das organizações
públicas).
Uma vez detectadas tendências
nesses números, de crescimento ou queda, bem como eventuais flutuações, pode-se
determinar a ocorrência de ameaças ou oportunidades no ambiente externo, bem
como de pontos fracos ou fortes da própria organização.
c) Produtos e serviços
Na análise destas variáveis, a
organização deve reunir informações sobre os produtos que vende e/ou serviços
que presta para seus clientes/usuários.
Para uma empresa com fins
lucrativos, isso significa saber qual a participação dos produtos e serviços
nas vendas. Isso quer dizer, descobrir qual é a margem de contribuição de cada
produto/serviço na formação do lucro. O estudo da participação dos produtos e
serviços nas vendas, ao longo de determinado período, pode também levar à
identificação ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões.
d) Vantagens competitivas
Tais elementos aplicam-se
principalmente a situações de concorrência entre as organizações, que pode ser
mais ou menos acirrada.
Vantagens competitivas são
fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa seja um sucesso de
vendas em relação aos concorrentes. As vantagens competitivas também podem ser
entendidas como as razões pelas quais o cliente prefere comprar de uma empresa,
um certo produto ou usar um determinado serviço. Entretanto, vantagens
competitivas podem estar associadas às próprias condições internas da empresa e
não às preferências subjetivas de seus clientes e mercados.
e) Desempenho
Como parte do diagnóstico
organizacional, a organização compara-se com outras, identificando sua parcela
de negócios em relação aos concorrentes. No caso das empresas com fins
lucrativos essa comparação na maioria das vezes identifica a participação no mercado,
em termos do volume do seu faturamento.
Do estudo da participação no
mercado, ao longo de certo período, surgem informações sobre o crescimento ou
declínio dos diversos concorrentes e as preferências do consumidor. A análise
dessas informações, à luz do exame de outras variáveis, como a utilização de
vantagens competitivas e as tendências do ambiente, pode produzir decisões de
grande impacto sobre o desempenho futuro da organização.
II - Análise Externa do Ambiente
Vimos que a estratégia busca a adaptação
da organização ao seu ambiente com sucesso. Sendo assim, uma das bases para a
uma formulação de estratégias é a análise das ameaças e oportunidades do
ambiente.
O ambiente organizacional pode
ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instável, exigindo da organização
uma maior ou menor capacidade de adaptação. A seguir serão analisadas algumas
transformações no ambiente, que criam ameaças ou oportunidades para as
organizações em geral.
Concorrentes
A ação da concorrência é o
principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as
empresas. As oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo: novas
idéias e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos
conceitos e práticas gerenciais.
A análise da concorrência deve
levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de negócios, tais como:
.Estrutura do mercado –
quantidade de empresas que compõem o ramo de negócios, participação percentual
de cada uma em termos de volume de vendas, volume de produção, faturamento
total, número de funcionários, etc.
. Linhas de produtos – maior ou
menor diferenciação dos produtos em relação aos concorrentes e participação dos
mesmos nas vendas.
.Perfil e comportamento dos
consumidores – faixa etária, poder aquisitivo, nível de instrução, sazonalidade
das vendas, etc.
.Tendências de expansão do
mercado e das empresas que dele participam.
Alguns fatores estruturais
influenciam as cinco forças competitivas de um ramo de negócio, que são:
.Entrada de concorrentes
potenciais - pode reduzir o retomo esperado sobre o investimento dos
concorrentes atuais.
. Rivalidade - afeta diretamente
o volume dos retornos, se os concorrentes estiverem predispostos a se envolver
numa guerra de preços.
. Poder dos compradores – que
podem, diretamente ou por meio da legislação, forçar as empresas a manter
preços reduzidos, ou fazer outras exigências que impliquem em custos
adicionais.
. Produtos substitutos – que
podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar decisões
sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos (como acontece na
indústria de tecido e vestuário).
.Poder dos fornecedores –
influenciando os preços dos insumos e matérias primas graças a um maior ou
menor poder de mercado – por exemplo no caso de monopólios e oligopólios.
O conhecimento destes fatores é
vital para que empresa possa definir com sucesso uma estratégia competitiva
eficiente.
Análise do mercado
Os estudos de mercado permitem
identificar necessidades específicas dos consumidores, .nichos. ou segmentos de
cada mercado, oportunidades para oferecer novos produtos e serviços, tendências
de comportamento, etc.
O mercado pode ser estudado
segundo quatro enfoques principais: geográfico, demográfico, psicossocial e
comportamental.
.Geográfico - classificação dos
consumidores de acordo com o critério territorial: região de domicílio, grau de
urbanização da região, densidade demográfica, variáveis climáticas, etc.
. Demográfico - classificação dos
consumidores de acordo com dados demográficos tais como distribuição etária,
sexo, quantidade de membros em cada família, estado civil, nível de renda,
escolaridade, etc.
. Psicossocial - classificação de
acordo com a classe social, estilo de vida, personalidade, opiniões e valores culturais.
. Comportamental - Estudo das
tendências de comportamento e hábitos: freqüência de compras, fidelidade à
marca, imagem positiva ou negativa da empresa.
As variáveis ou critérios que as
empresas utilizam para fazer a segmentação do mercado podem também ser usadas
por organizações públicas, que tenham a interesse em conhecer melhor seu
público-alvo.
III - Análise Interna - Pontos
Fortes e Fracos da Organização Olhando para dentro de suas próprias fronteiras,
a organização busca identificar pontos fortes e fracos para a correta
formulação de sua estratégia. As principais formas de identificar pontos fortes
e fracos são: o estudo das áreas funcionais, o estudo do desempenho e o
benchmarking.
a) Estudo das áreas funcionais
Uma maneira de detectar os pontos
fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da
organização (finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc). Os recursos
e competências de cada área são avaliados, bem como suas deficiências e
vulnerabilidades.
Essa avaliação pode ser feita
através de processos sistemáticos de
coleta de informações, consulta aos funcionários e aos gerentes, e pesquisas de
opinião unto aos clientes.
São essas fontes principais que
devem ser abordadas no estudo das áreas funcionais. Outras áreas funcionais,
tais como controle da qualidade, manutenção geral, etc, podem ser incluídas na
relação, dependendo do tipo de negócio desenvolvido pela empresa e das
necessidades de análise.
b) Estudo do desempenho
Concentra-se nos resultados
obtidos até o momento. Tem por objetivo:
. Entender o desempenho da
organização ao longo do tempo, avaliando se o mesmo está melhorando ou piorando
– por exemplo, as vendas estão subindo ou caindo?
. Fazer projeções sobre as
tendências do desempenho da organização no futuro: a tendência é de melhora ou
piora?
Nas empresas privadas o estudo do
desempenho concentra em duas áreas principais: finanças e vendas. O estudo do
desempenho nas vendas busca avaliar o volume de operações da empresa, a
participação da mesma no mercado, a tendência do faturamento, etc. O estudo do
desempenho financeiro é feito com base em diversos indicadores que revelam
dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento,
etc.
No caso das organizações
públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores de desempenho
específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização.
No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência,
Economicidade e Efetividade.
c) Benchmarking
Trata-se de uma técnica por meio
da qual a organização compara seu desempenho com o de outra. Por meio do
benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes
ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira
particularmente bem-feita.
A idéia central da técnica do
benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de
identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser
encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo
completamente diferente de atuação.
A utilização do benchmarking começa
pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. Os procedimentos
básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado
e o marco de referência e escolher um método de obtenção de dados. Não há um
método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores
práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de
pesquisa e observação direta, se isso for possível.
Em seguida, são feitos a coleta,
o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco
de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo
procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para
comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O
processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais até a
implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação.
Alguns tipos de benchmarking
podem ser vistos a seguir:
. Interno – comparação de
atividades entre unidades operacionais da própria organização;
. Competitivo – comparação de
atividades com os concorrentes diretos do setor;
. Funcional – comparação de
atividades com organizações em outros setores;
. Genérico – Prospecção de
melhores práticas em organizações de diversos setores
IV - Elaboração do Plano
Estratégico depois dos procedimentos de análises aqui apresentados, a
organização pode enfim elaborar seu Plano Estratégico. Vejamos as fases
envolvidas neste processo:
Preparação do plano estratégico
Começa com o estudo do futuro dos
objetivos da organização. Ela continuará a ser capaz de realizar tais
objetivos? Existem, no cenário futuro, ameaças que dificultem a conquista
destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse cenário futuro? Que curso
de ação deve ser adotado frente a este cenário? A partir destas questões, a
organização prepara um conjunto de alternativas de ação, para melhorar (ou
mesmo manter) seu nível de desempenho.
Conteúdo do plano estratégico
Em linhas gerais, o plano estratégico
define três elementos do comportamento da empresa no futuro: missão, objetivos
e estratégias. Vimos que a missão define o papel da empresa no mundo. Os
objetivos devem ser fixados em função deste papel, e formam uma hierarquia.
Teremos assim, objetivos
estratégicos, objetivos para as áreas funcionais e objetivos para as operações
do dia-a-dia.
As estratégias são implementadas
para atingir objetivos estratégicos, que podem ser, por exemplo, recuperar uma
empresa em má situação financeira, alcançar
maior participação no mercado em
termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um novo
produto, etc.
A administração de uma
organização deve considerar diversos fatores ao selecionar suas estratégias.
Em primeiro lugar, é necessário
ter clareza com relação ao negócio ou missão, que é fundamental para a seleção
de estratégias. Se a empresa não souber dizer com precisão qual sua missão ou
em que negócio está, provavelmente também não conseguirá formular estratégias
consistentes.
Ao tomar decisões estratégicas,
os administradores devem responder a questões do tipo: quem devem ser os nossos
clientes? Quais são as tendências do mercado em nosso ramo de negócio? Que
vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos implementar as
mudanças? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossa
atuação, etc?
Classificação das Estratégias
Na visão de um dos maiores
especialistas da área, Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser
classificadas em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e
foco.
Diferenciação - A estratégia da
diferenciação consiste em tentar projetar uma forte identidade própria para o
serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes.
Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade,
serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das
instalações.
Liderança do custo – Nesse tipo
de estratégia o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um
produto ou serviço mais barato.
Foco - Consiste em selecionar um
nicho no mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma
possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou
produtos/serviços selecionados de forma estreita.
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