Total de visualizações de página

sábado, 11 de janeiro de 2014

Paradigma do Cliente na Gestão Pública

O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTÃO PÚBLICA.
Como resultado do ritmo mais intenso do desenvolvimento socioeconômico, a gestão pública tem apresentado necessidades de mudanças, não só em seus papéis e funções mas também em seus valores e filosofia.
As mudanças mais recentes levam à concessão de maior poder discricionário aos agentes públicos, quase similar ao existente em empresas privadas, sobretudo na prestação de serviços sociais.
Pressupõem um maior número de servidores trabalhando diretamente com a população e com maior autonomia de ação. Como agentes do Estado, esses funcionários possuem delegação e agem em nome da coletividade: fazem julgamentos morais e opções sobre formas de utilizar recursos públicos sobre os quais devem ser responsabilizados perante a comunidade.
Por concederem maior autonomia aos funcionários sobre decisões que afetam a coletividade, as mudanças recentes instituem novas dimensões de responsabilidade decorrentes não somente das expectativas que o público possui com relação à administração pública como também das tarefas definidas estrutural e politicamente.
A maioria dos serviços públicos prestados à população depende, em grande parte, da qualificação e da valorização dos funcionários. O treinamento para a atuação eficiente voltada para o cidadão, deve abranger além da capacitação técnica, a incorporação de comportamentos e atitudes compatíveis com a função de acolher e orientar o público.
As disfunções de atendimento ao cliente por parte do servidor público, até um passado recente, eram consideradas como parte constitutiva da cultura organizacional pública, no entanto, a democratização política com a Constituição Cidadã de 1988 e a disseminação de novas ferramentas de gestão, aliadas à pressão cada vez maior por parte da sociedade organizada por seus direitos têm provocado uma intensa preocupação com um atendimento de qualidade.
O desgaste a que chegou a função pública exige que qualquer esforço atual de mudança esteja apoiado num princípio claro de dignificação da mesma. Primar pela qualidade do setor público vai além de apenas oferecer um serviço melhor ao público, mas também envolve diminuir gastos do orçamento, descentralizar, conseguir e manter melhores funcionários e até mesmo sobreviver.
Relevante modificação na tratativa constitucional dos serviços públicos foi trazida pela Emenda Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998, que instituiu um novo modelo de gestão na Administração Pública, a chamada Reforma Administrativa.
Embora não tenha alterado o art. 175, a EC 19/98 veio introduzir práticas gerenciais no âmbito da Administração Pública, implantando novos conceitos da noção clássica de serviço público, como eficiência na sua prestação, presteza e agilidade, revertendo o foco para o usuário do serviço, o chamado usuário cidadão.
A Administração Pública passa a adotar novos métodos de atuação voltados para a cultura do diálogo, de favorecer o trabalho da sociedade sobre ela mesma. A administração assume hoje a função de harmonizar o comportamento dos atores sociais, procurando ser mais transparente, distanciando-se dos modelos burocráticos puramente gerenciais e neoliberais Para atender à crescente demanda da sociedade por serviços de qualidade, realizados com os recursos disponíveis e de forma transparente, tornou-se essencial para a administração pública modernizar a sua gestão, buscando novos modelos.
O princípio da eficiência, no ordenamento jurídico constitucional, tem origem na EC 19/98, que o incorporou ao texto da Constituição de 1988 (artigo 37, caput). A inserção do princípio da eficiência, no texto constitucional, ao lado dos princípios clássicos da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade fundaram-se no argumento de que o aparelho estatal deve se orientar para gerar benefícios, prestando serviços à sociedade e respeitando o cidadão contribuinte.
O papel social da organização pública é a prestação de serviços com qualidade, responsabilidade pelo atendimento ao público e a economia de seus recursos sem esquecer-se de seus princípios fundamentais como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
A organização pública deve seguir a estratégia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os gestores públicos, consequentemente, terão de aceitar padrões de desempenho exigidos pelos cidadãos, especialmente referentes à transparência e controle feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas competências que priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de comunicação, redes de parcerias, além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração.
O mundo está passando por radical transformação social e econômica, que atinge todos os setores, inclusive as instituições governamentais, que deverão reinventar-se para adaptar-se à nova realidade. Esse novo cenário exige novos modelos de gestão pública, que é a aplicação de métodos mais recentes na administração estatal, métodos que antes foram utilizados nas empresas, visando estratégias de redimensionamento, realocação, capacitação e valorização do servidor público, bem como melhoria da qualidade dos serviços prestados.
Sempre que nos referimos ao serviço público, deparamos com um problema generalizado, um mal latente e evidente no recebimento da prestação do serviço estatal, que resulta em má qualidade e, o que nega cumprimento ao Princípio da Eficiência acrescido pela Emenda Constitucional nº 19/98 ao caput do artigo 37 da Constituição Federal.
Parece nítido o fato de que é a partir do primeiro contato entre a instituição e o cliente que este último começa a formar suas impressões sobre a primeira. A instituição deve evitar, a priori, uma impressão negativa, a qual tende a ser propagada a muitos outros clientes efetivos e potenciais. É preciso um cuidado especial para que o cliente seja bem atendido.
Num posicionamento muito cômodo, as organizações públicas costumam definir sua clientela, como: .o povo., .a sociedade., .o cidadão., sem importar muito o perfil, a descrição, as necessidades e as feições desse cidadão.
No entanto, em programas de qualidade, o cliente é sempre uma pessoa individualizada, com características e necessidades próprias, reconhecida, atendida pessoalmente, como se fosse a única no mundo.
A ideia de .servir a todos., igualmente, pode ser muito bonita em manuais. O serviço deve e tem que ser diferente, porque as pessoas são diferentes e tem necessidades (inclusive na forma de atendimento) diferentes. Essas questões de .igualitarismo. no Serviço Público deram sempre margem a se servir mal a todo mundo, com exceções raras.
Ainda de forma tímida o setor público começa a adotar práticas de governança já consolidadas em organizações privadas, como eficiência e transparência. O resultado é a oferta de serviços melhores e mais comprometidos com a sociedade. Quando se fala em cliente, forçosamente estamos nos reportando ao indivíduo que diante de um exercício de escolha, optou por receber o serviço de um determinado .estabelecimento., quer por fatores subjetivos ou objetivos, que sempre conotam um grau de satisfação em fazê-lo.
Atingir a excelência no atendimento ao público é uma meta, para muitos, ousada. É um dos maiores desafios do Serviço Público no atendimento ao usuário e o cidadão de um modo geral.
Para as organizações públicas o ponto inicial do caminho até a gestão de excelência é a realidade de uma gestão excessivamente burocratizada, voltada para si mesma, onde o conceito de boa gestão está em cumprir rotinas e obedecer as normas.
A partir desse ponto inicial é preciso trabalhar no sentido inverso da gestão burocrática: em lugar de estabelecer novas rotinas, de aprovar novas normas e realocar pessoas, o caminho para a gestão de excelência começa por convencer as pessoas das mudanças, negociar com elas as metas da transformação, praticar a mudança, avaliar resultados e só depois e se for necessário rever rotinas, racionalizar as normas e realocar as pessoas.
O destino desse trajeto é a gestão com qualidade, que nada mais é do que fazer certo o que é certo, já na primeira vez, com qualidade de atendimento.
Percebe-se que são crescentes as iniciativas dos governos Municipais, Estaduais e Federal de ampliar a capacitação de seus funcionários, buscando alcançar o Princípio da Eficiência no Serviço Público, propiciando aos servidores a oportunidade de analisar e refletir sobre uma melhor prestação de serviços ao usuário/cidadão, que leve a maior satisfação do contribuinte e do próprio servidor, para que melhorem seu relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, buscando aprimorar o atendimento ao cliente.
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERANÇAS NO SETOR PÚBLICO.
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, .Reinventando o GO verno., é um dos marcos na literatura internacional sobre a nova administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos na administração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados no desenvolvimento do modelo gerencial inglês, tais como a implantação de uma administração por objetivos — ou por missões —, a mensuração do desempenho das agências através dos resultados, a busca da qualidade total como método administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos cidadãos, e tentar garantir a equidade.
Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental. .Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental.. A atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado.
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa privada os recursos são originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o governo procura fazer .o bem. e a empresa .fazer dinheiro..
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o setor público, tornando-o sim mais empreendedor, mas não o transformando em uma empresa.
Ao contrário também da epidemia generalizada contra a burocracia que vigorou nos EUA no começo da década de 80 o .Reinventando o governo. não coloca a culpa dos problemas governamentais em seus funcionários; o problema não está nas pessoas, mas no sistema. É a reforma das instituições e dos incentivos que tornará a burocracia apta a responder novas demandas.
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços—constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve caminhar lado a lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da equidade. Desta maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são propostos no livro, não é incompatível com a busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados a seguir:
1. Competição entre os prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;
3. Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como clientes;
6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no  tratamento;
7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;
8. Descentralização da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;
10. Catalisar a ação dos setores públicos, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, algumas das ideias do .Reinventando o governo.. A primeira refere-se ao conceito de governo catalisador, que .navega em vez de remar.. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo. .A privatização é uma resposta, não a resposta., afirmam Osborne e Gaebler.
O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e governo/sociedade. Neste sentido, o governo empreendedor, catalisador, se aproxima das ideias de Pollitt, que conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como uma dependência.
Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencia interligada ao anterior, qual seja o tratamento da população como cliente e como cidadão.
Cliente dos serviços públicos, que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem como dever participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo fundamental para alcançar esse grau de accountability.
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação administrativa por missões. A partir dela, o governo pode ser mais flexível, como também se torna mais fácil à avaliação de cada agência, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente alcançado.
A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.
Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira, .quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena.
Nada mais tolo do que faze com eficiência o que não deveria continuar a ser feito.. Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: .Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo..
A reforma do Estado, tal qual preconizada por Bresser Pereira, preconizava a valorização do bom desempenho, envolvendo a maior autonomia do dirigente público, cobrando-lhe, no entanto, o preço da responsabilização.
Após o fim do MARE e das reformas mais profundas na Administração Pública brasileira, a comunidade administrativa organizou-se em tomo da Gestão, aproveitando o PPA, o programa Avança Brasil, do segundo mandato de FHC.
A grande inovação do PPA era a introdução da gestão por programas, com a integração de planejamento, orçamento e gestão.
Não parece haver dúvidas quanto ao progresso que representou a adoção do conceito de programa não só como forma de integrar o PPA e os orçamentos anuais, mas em termos. De transparência da alocação dos recursos públicos e de compromisso da gestão com resultados.
Essa nova situação pôs na linha de frente do setor público a figura do gerente de programa, como urna nova liderança do setor público, que deve ser capaz de levar adiante a gestão por programas, que e orientada por resultados. Ariel Garces, em trabalho de reconhecido mérito na comunidade de administração pública, discorreu sobre essa situação.
A introdução da gestão por programas no ambiente atual da administração pública engendra urna tensão entre as práticas existentes e os novos valores e atitudes empreendedoras, características da administração orientada para resultados. A estratégia é a de manejar essa tensão, de tal modo que sua intensidade não seja um obstáculo, mas, ao contrário, exerça um efeito indutor do processo de mudança. Para tanto, e necessário superar progressivamente um certo número de óbices, na medida em que avança a implementação do novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão.
Ariel Garces ainda lembra que essa forma de penar, por programas, significa, em outros termos, implementar uma reforma de Estado, que combine, simultaneamente, os princípios da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995, fortemente voltada para o aumento da produtividade e qualidade, a partir de uma transformação das organizações, e as mudanças introduzidas pelo ciclo de gestão do gasto, que traduz a preocupação, essencial ao Estado moderno, com os impactos na sociedade.
Assim, o dirigente público deve ajustar a sua organização pública à gestão por programas. Para tanto, é fundamental,
em primeiro lugar, que os objetivos dos programas espelhem com precisão, em cada ministério, os problemas ou as
oportunidades que devem ser enfrentados, para viabilizar uma situação futura desejada, compatível com uma orientação estratégica que integre e mobilize a equipe do ministério. Essa orientação, por sua vez, deve refletir os compromissos do governo.

Também é fundamental o fortalecimento e a integração das funções de planejamento, orçamento e gestão. Em uma perspectiva de gestão por resultados, e recomendável que se de ênfase ao planejamento e à gestão estratégica, à elaboração e execução orçamentária e financeira orientada pelos resultados dos programas, a um processo contínuo de evolução organizacional, que tenha por objetivo incorporar a gestão por programas às estruturas formais e os processos decisórios da organização.
Dar consequência à avaliação de desempenho no processo alocativo e na gestão pública. Assim, a avaliação de desempenho volta-se para o aperfeiçoamento contínuo do novo modelo de gestão. Assume um papel de transformação da gestão.
Em relação à comunicação com a sociedade, Ariel Garces afirma que a gestão orientada para resultados cria percepções de ganhos e perdas. Perdem as estruturas da organização, cujo poder é aparentemente ameaçado pela transparência que decorre da gestão por programas. Ganham os segmentos da sociedade beneficiários dos programas e os gestores de alto nível da administração pública, que são avaliados em função dos resultados percebidos pela sociedade em geral.
Nesse contexto, a comunicação com a sociedade assume um papel de melhoria constante dos programas e de transformação da gestão. Nossa experiência tem mostrado que a interação com o público-alvo do programa é um dos principais fatores de motivação dos gerentes e uma referência concreta para sua ação integradora da organização.
AS NOVAS LIDERANÇAS DO SETOR PÚBLICO
Dentro do novo paradigma de gestão disposto, destaca-se a necessidade do surgimento de novas lideranças no setor público.
Esses novos dirigentes, que muitas vezes serão os gerentes de programas do próprio PPA, deverão ter a capacidade de lidar com diversos temas que estão hoje na agenda do Governo. Por exemplo:
1. Entender a Gestão Pública Contemporânea: a Nova Gestão Pública, suas variantes e dilemas. O Brasil e suas opções. Entender como se relacionam Patrimonialismo, clientelismo e Weberianismo na administração pública atual.
2. Entender e manejar os processos de Regulação: ser capaz de entender a Reforma do Estado, privatização e regulação e a Ascensão do Estado Regulador. Quais são as figuras que surgem com o novo Estado, os Arranjos Institucionais, o Marco Regulatório e as Políticas regulatórias. O papel do TCU no Controle da Regulação.
3. Recursos Humanos: aqui os desafios são relativos (também) ao Clientelismo e Patrimonialismo na ocupação de cargos. Burocracias Weberianas - Críticas a burocracia tradicional. A questão do mérito e do desempenho, com a ascensão do gerencialismo.
Novas formas de contratação de servidores: a flexibilização.
4. Descentralização: as oportunidades aqui estão em conhecer e implementar formas de descentralização (política, espacial, mercado e administrativa). Quais são os tipos de descentralização aplicáveis a cada caso: desconcentração, devolução, delegação. O federalismo. Conhecer as vantagens, mas também os riscos da descentralização.
5. Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão, orçamento participativo, parceria entre governo e sociedade.
6. Público e Privado: Governança e Accountability, Relações entre os diversos entes federativos. Parcerias e Consórcios e sua implementação. Políticas Sociais (Quase Mercados) Compradores, Provedores e Financiadores Eficiência e Equidade - As novas formas de organização da prestação dos serviços públicos-Politicas Sociais e Gestão de Redes.
7. Contratualização: a gestão de contratos hoje é fundamental na AP, por dois motivos:
- A complexidade e;
- A cobrança por resultados.
- A Contratualização e Planejamento Governamental e - os Contratos de Gestão.
8. Gestão de Desempenho e Governo Eletrônico: a gestão baseada em regras versus a gestão orientada para resultados: Burocracia X NGP. A Gestão de mudanças e gestão de resultados.
- Cultura de resultados e transformação organizacional, com a implantação de avaliações de desempenho. Transparência - Inovações tecnológicas e organização governamental. O Atendimento ao Cidadão e Tecnologias de informação e comunicação.
9. Insumos, produtos e resultados - Auditoria de desempenho.
Desempenho e conformidade - Controle orientado para resultados e Políticas Públicas.
10. Prospecção e Tendências - Hibridismos - Valor público - Gestão e Desenvolvimento - Dilemas de Coordenação Executiva - Accountability.
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA.
A gestão privada prioriza o econômico-mercantil e desenvolve seus instrumentos e processos de gestão sempre dando prioridade às finalidades de ordem econômica, sobretudo mercadológica. A gestão pública tem como atribuição a gestão de necessidades do social, principalmente por meio das chamadas políticas públicas e políticas sociais.
Gestão pública refere-se às funções de gerência pública dos negócios do governo.
De uma maneira sucinta, pode-se classificar o agir do administrador público em três níveis distintos:
a) atos de governo, que situam-se na órbita política;
b) atos de administração, atividade neutra, vinculada à lei; e
c) atos de gestão, que compreendem os seguintes parâmetros básicos:
I - tradução da missão;
II - realização de planejamento e controle;
III - administração de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros;
IV - inserção de cada unidade organizacional no foco da organização; e
V - tomada de decisão diante de conflitos internos e externos.
Portanto, fica clara a importância da gestão pública na realização do interesse público, porque é ela que vai viabilizar o controle da eficiência do Estado na realização do bem comum estabelecido politicamente e normatizado administrativamente.
No que tange a gestão por resultados, temos que a sociedade demanda – de modo insistente – a necessidade de promover um crescimento constante da produtividade no ambiente público, exigindo a redução da pressão fiscal e o incremento, ao mesmo tempo, da produção de bens públicos. O resultado se transforma, assim, em um instrumento-chave para a valorização da ação pública; e a gestão para resultados e do resultado surge como instrumento e objetivo da melhoria e modernização da administração pública.
As especificidades nacionais, a natureza abrangente do conceito gestão para resultados – derivada da própria lógica integradora do processo de gestão – e a enorme quantidade de produção teórica, conceitual, operacional e experimental existente sobre o tema, convidam e obrigam a mais absoluta humildade em qualquer tentativa de aproximação ao tema.
O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como produtor de valor público, e como tal tem priorizado a criação de condições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da produção de serviços e da oferta de infraestrutura.
Esta mudança na função do Estado tem transformado várias frentes da administração pública, pela exigência cada vez mais contundente dos cidadãos que exercem também o papel de usuários dos serviços.
A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos problemas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda irrefreável de bens públicos de boa qualidade, típica do Estado de Bem Estar, porém hoje acompanhada da exigência de diminuir a pressão fiscal inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de estado anterior ao de bem-estar. Esta substituição de missão trouxe muitos desafios ao Estado, entre os quais a redefinição dos conceitos de administração, gestão pública e valor público.
Além disso, essas transformações têm afetado profundamente as práticas dos dirigentes públicos (políticos e gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas ações.
Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle da ação do Estado; está-se migrando da exigência de rigor nos procedimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado que se apresenta como provedor de serviços, capacitador de desenvolvimento e fornecedor de bem-estar.
Desta troca de missão se deriva uma variação na posição do cidadão perante o Estado.
O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma correta e burocrática (homogênea, idêntica e não discricionária) aplicação da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o melhor retorno fiscal – enquanto bens coletivos.
Vê-se, pois, que o Estado deve deslocar sua atenção, antes colocada no procedimento como produto principal de sua atividade, agora voltada para o de serviços e bem-estar. A gestão por resultados é um dos lemas que melhor representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de fazer as coisas, apenas exprime que agora é muito mais relevante o quê se faz pelo bem da comunidade.
Nestes últimos tempos, a Gestão Pública – como disciplina – tem abordado estes desafios novos com o auxílio da lógica gerencial, isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir eficácia e eficiência. Esta lógica compartilha, mais ou menos explicitamente, três propósitos fundamentais:
Assegurar a constante otimização do uso dos recursos públicos na produção e distribuição de bens públicos como resposta às exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais eficiência, mais equidade e mais qualidade.
Assegurar que o processo de produção de bens e serviços públicos (incluindo a concessão, a distribuição e a melhoria da produtividade) seja transparente, equitativo e controlável.
Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o desempenho dos dirigentes e servidores públicos, e, com isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a concretização dos objetivos anteriores.
Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidadãs e aos quais se orienta a Gestão por Resultados (GpR), são, conjuntamente com a democracia, o principal pilar de legitimidade do Estado atual. Desta forma, a Nova Gestão Pública fornece os elementos necessários à melhoria da capacidade de gerenciamento da administração pública bem como à elevação do grau de governabilidade do sistema político.
Nesse momento, vamos abordar diversos aspectos das Organizações, sempre tentando colocar em cada um deles as diferenças entre a gestão privada e a pública, em relação a essa última, sempre com o olhar mais voltado para a Nova Gestão Pública.
Como se trata de um capítulo voltado para aspectos gerais de administração, indicamos para os que quiserem se aprofundar no tema, que, aliás, tem sido cada vez mais cobrado em concursos públicos, o livro do Prof. Carlos Amaro Maximiano, que dá suporte a este trabalho.
Olhando rapidamente, podem-se identificar três diferenças substanciais entre a gestão pública e a gestão privada:
a) o administrador público deve seguir os princípios da administração pública, principalmente o da legalidade;
b) a empresa privada busca o lucro, algo que não faz parte dos objetivos do gestor público;
c) na administração pública, o cliente e o .dono. é o cidadão.
De fato, há diferenças notáveis entre essas duas modalidades de administrar as organizações. Mas essas diferenças são pouco substantivas quando se levam em consideração dois fatores:
1. Os princípios da administração aplicam-se a ambos os tipos de gestão;
2. As diferenças entre público e privado seguem se reduzindo notavelmente.
Não há dúvida de que os problemas de administração ocorrem em todo o agrupamento humano. Na solução desses problemas, surgem certos princípios de aplicação geral.
Nas comparações entre a administração pública e a administração privada, geralmente se tomam certas atividades específicas de uma e de outra por pontos de referência, omitindo-se as características essenciais de cada uma.
Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade, ao passo que a empresa privada serve aos interesses de um indivíduo ou um grupo. Em segundo lugar, entre todas as instituições, o governo é aquela que detém a autoridade política suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo e sancionada pelo monopólio da violência. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governo deve responder à natureza e à dimensão de seu poder.
No presente contexto, o que importa advertir é como essa caracterização do governo impõe peculiaridades à sua administração:
1. a tarefa governamental é enorme, complexa e difícil;
2. em face da universalidade e da soberania do governo, pressupõe-se que a este caiba resolver os conflitos de interesses particulares, a fim de alcançar o máximo possível de bem-estar geral;
3. o governo e responsável perante o povo. Suas ações estão constantemente expostas à publicidade e à critica;
4. os governantes, desde os mais altos na hierarquia até os de nível inferior, representam um poder de coação, em face do qual se requerem proteções especiais;
5. a eficiência de urna entidade governamental não se deve medir pelo aumento de suas receitas ou pela redução de seus gastos, senão pela qualidade e intensidade com que realiza seus propósitos públicos.
Sob intenso redimensionamento mundial, a gestão estatal centra-se na geração de respostas coerentes com os novos imperativos globais de competitividade. Tal redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lógica do Estado de Bem-Estar Social, que nas últimas décadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de resultados muito aquém dos preconizados.
De outro, também supera a lógica neoliberal, segundo a qual somente as forças de mercado seriam suficientes para gerir a complexidade estrutural de urna economia. A construção da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e competente, o que não significa um Estado imenso.
Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios).
O aparelho do Estado e constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários e pela forca militar.
O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado e a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, e o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território.
Existem quase tantos conceitos de administração, no sentido de gestão, quantos livros sobre o assunto. Mas a grande maioria das definições de administração compartilha a ideia básica - a administração está relacionada com o alcance de resultados, por meio dos esforços de outras pessoas.
Dentre as várias definições de administração que podem ser feitas, separamos essas cinco:
Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos.
Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas.
Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas predeterminadas.
Administrar é desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com as condições ambientais prevalecentes.
De tudo isso, se pode formular a seguinte definição:
Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e dos recursos, no sentido de alcançar resultados ou metas organizacionais.
Tudo o que se faz em uma organização, outra vez, pública ou privada, se destina a alcançar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia (o resultado).
a) Eficiência: A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se à relação entre as .entradas. e .saídas. num processo. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada.
Assim, eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.
Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que outro que só estuda. Se ambos conseguirem o mesmo número de pontos prestando um concurso público, é claro que aquele que trabalha foi mais eficiente do que aquele que apenas estuda.
b) Eficácia: A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/ resultados propostos. Está relacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão mais ampla, eficiência significa .fazer certo as coisas. e eficácia, .fazer certo as coisas certas..
Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas não eficácia.
c) Efetividade : A efetividade é um conceito algo estranho a administração de organizações privadas. Para precisar seu significado, temos de recorrer a Avaliação de Políticas Públicas, pois, nesse campo, o conceito de efetividade é bem utilizado. A efetividade é realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade é que vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A formulação do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliação é um elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo importante para mensurar o grau de mudanças ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se queria alcançar. Embora essa afirmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa definição dos objetivos toma-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu realmente certo, isto é, se foi realmente efetiva.
Organização privada: O objetivo de urna organização privada é o lucro. Mas também a função social, o que a sociedade espera como retorno para permitir aquela espécie de acumulação.
Assim, o social também é um objetivo de urna empresa privada.
Também é um objetivo de urna empresa privada a manutenção de meio ambiente saudável, pois e dele que a organização tira seu próprio sustento.
Organização pública: O objetivo de uma organização pública é servir da melhor forma possível, ao conjunto da sociedade.
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcançar os resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizações.
Essas funções constituem o processo administrativo e são:
• Planejamento - determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos;
• Organização - processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos;
• Direção - influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas;
• Controle - função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado.
O período recente que vem desde a década de 80 é caracterizado por urna série de transformações tanto na economia mundial como nas economias nacionais.
De forma geral, essas modificações estão relacionadas ao processo denominado globalização, que se manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, financeiro e institucional.
Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econômicas nacionais, com destaque para urna ampla valorização do .mercado., urna preocupação crescente com a .competitividade. e urna menor participação do Estado, configurando-se a volta do chamado liberalismo econômico.
No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido crescimento econômico, que persistiu até o inicio dos anos 70. Essa fase, chamada por alguns de .Idade de Ouro. do capitalismo, caracterizou-se por urna forte presença do Estado na economia, na qual o Estado teria, entre outras funções, garantir um elevado nível de emprego.
Nos países desenvolvidos, criou-se urna ampla rede de proteção social - sistemas previdenciários, assistência social, seguro-de-semprego, sistemas públicos de saúde etc. - que permitia a manutenção da renda e a demanda dos indivíduos, mesmo quando estes não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar.
Além disso, os gastos públicos foram de extrema importância para o desenvolvimento tecnológico e o aumento da produtividade.
Nos anos 70, verifica-se a crise desse modelo de desenvolvimento. Há urna retração nos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contínuo de salários e lucros, levando a manifestações do conflito distributivo.
No final dos anos 70, começa a ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econômica dos países centrais decorria de profundas ineficiências associadas a imperfeições no funcionamento do Estado: excesso de intervenção do setor público, excesso de regulamentações, sindicatos etc.
Assim, assistimos, no inicio dos anos 80, a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantação de urna série de reformas pró-mercado, denotando o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se revestia de varias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o estadismo nos países comunistas; e a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática, com a prevalência da administração pública gerencial.
A administração pública gerencial representa urna grande convergência entre a administração pública e a privada. Ela constitui um avanço e, ate um certo ponto, um rompimento com a administração pública burocrática, mas isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais.
Na administração pública gerencial, há urna busca para que haja:
I. a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade;
II. a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e
III. o controle ou cobrança a posterior dos resultados.
Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ ou/ organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração privada, mas não pode ser confundida com essa última.
1. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.
2. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos controla a administração pública.
3. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explicita e diretamente voltada para o interesse público. .o governo não pode ser urna empresa, mas pode se tomar mais empresarial..
O setor público não está numa situação em que as velhas verdades possam ser reafirmadas. É uma situação que requer o desenvolvimento de novos princípios. A administração pública deve enfrentar o desafio da inovação mais do que confiar na imitação. A melhora da gerência pública não e só uma questão de pôr-se em dia com o que está ocorrendo na iniciativa privada: significa também abrir novos caminhos.
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS.
O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à população. De acordo com o Gespublica, .Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. As organizações públicas, mesmo as que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfação. Esse fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas também todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias..
Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos, estamos nos referindo a um serviço público de qualidade à sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.
Desde o início da década de 90, existem programas que buscam a evolução da qualidade na administração pública. O primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois existia a preocupação de que o setor privado não estives se em condições de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto (qualidade).
Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no subprograma - Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para introduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação do governo com a mudança de paradigma, .O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia...
Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a avaliação que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam progressos a serem comemorados.
De acordo com a mesma publicação, .Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero, registrando-se inúmeras instituições públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade...
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (usuários dos serviços públicos).
Finalmente, em 2005, foi instituído o atual GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek - Comissão de Simplificação Burocrática de 1956).
Um dos fatores que mais provoca perda de produtividade nos serviços públicos é o excesso de burocracia, que além de não impedir corrupções e fraudes, tem inibido o desempenho das empresas, motivado a sonegação fiscal e incentivado a informalidade.
As atividades comerciais sem registro contábil deram origem ao mais poderoso império da história da humanidade - o Quarto Setor.
Longas filas nas repartições públicas, morosidade do andamento de processos judiciais, demora na aprovação de projetos e regulamentação de leis e exigências exageradas para abertura de empresas são alguns indicadores de baixo índice de produtividade.
Entre os serviços públicos eficazes destacamos os prestados pelo Corpo de Bombeiros, inegavelmente, a instituição mais admirada pela população.
Agregar valor na gestão pública significa investir em projetos que aumentem a produtividade oferecendo à população um dos mais valiosos bens da atualidade - a praticidade. Os ganhos em produtividade passam por uma .revisão cirúrgica sistemática., de cada detalhe dos processos operacionais, objetivando a redução de etapas, inovação em cada uma delas minimizando tempo e, melhor ainda, a eliminação de normas de procedimento.
Os prestadores de serviços devem ter consciência que usam a mais valiosa das matérias-primas - o tempo - a única que não tem reposição. A excelência dos serviços públicos, especialmente em educação e saúde, é a melhor das estratégias para reduzir a vergonhosa desigualdade social - referência maior do oceano de pobres e da ilha de ricos.
A chave da eficácia encontra-se na redução das atividades-meios e na eliminação das formalidades que não agregam valores às atividades fins. O maior desafio da classe política e dos gestores públicos é transformar uma instituição mecânica, em orgânica.
Gestão. O transparente, interativa e que coloque (mesmo) o cidadão em primeiro lugar - é um modelo exemplar. Os profissionais de Recursos Humanos, dos órgãos públicos, têm a gratificante missão de dinamizar os programas de capacitação funcional, focando a excelência organizacional.
Entre os seus objetivos destaque para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade, redução do Custo Brasil, praticidade no atendimento aos cidadãos e valorização dos servidores públicos. Estamos convencidos de que resultados satisfatórios somente serão atingidos com o comprometimento dos funcionários, pois, dos detalhes, ninguém sabe mais do que quem faz. Somente a consolidação da cultura de responsabilidade social, que deve nortear a gestão pública, levará o Brasil a melhorar.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Administração Estratégica (ou Gestão Estratégica)
É definida como um processo contínuo, que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. A Administração Estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) da Estratégia dentro da empresa. Como vimos, a ferramenta de gestão empregada para desempenhar esta função chama-se Planejamento Estratégico.
O conceito de Estratégia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de outro, como é o caso das guerras. No âmbito da Administração, podemos definir a Estratégia como sendo a seleção dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que é cada vez mais competitivo.
Assim, em nosso campo de estudo - a administração das organizações - a estratégia abrange os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar.
Fases na Elaboração do Planejamento Estratégico Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa questão é que dois grandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o nível de desempenho da organização:
As oportunidades e desafios criados pelos diversos segmentos do ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matéria-prima, a legislação, etc.
Os problemas e as potencialidades que estão presentes ou podem surgir no próprio âmbito interno da organização: o grau de competência e motivação dos funcionários, a eficiência de seu parque tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), a disponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc.
O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e as oportunidades para a organização, sejam elas internas ou externas.
Assim, o processo de planejamento estratégico afeta a empresa no longo prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir, a partir de considerações sobre os desafios e oportunidades internas e externas.
Podemos identificar uma seqüência de análises e decisões que as seguintes etapas:
Análise da situação Atual, Análise externa, Análise interna e Definição do plano estratégico.
Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.
I - Análise da Situação Atual
Representa um diagnóstico da situação estratégica ou posição estratégica da organização. É o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico. Este diagnóstico procura focalizar cinco elementos essenciais: objetivos, mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho
a) Objetivos
Os objetivos focalizados na análise da situação atual são definidos em primeiro lugar no nível estratégico, e compreendem a Missão, o Negócio e a Visão.
A Missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Missão é traduzir as necessidades do mercado ao qual organização atende. A análise da missão envolve perguntas tais como: quem são os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma nós atendemos estas necessidades, etc.
Desse modo, a Missão é uma declaração de propósitos de caráter amplo, visando o longo prazo, mas que individualiza a organização em relação a outras do mesmo ramo de negócio.
O entendimento da missão permite a compreensão de qual é o papel desempenhado pela a organização para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e organizações que são afetadas pelo seu desempenho ou atuação).
Modernamente entende-se que a missão de qualquer organização empresarial não é apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor para todos os demais stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e governamentais, fornecedores, etc.
Vejamos alguns exemplos reais de declaração de missão utilizadas por algumas empresas:
Empresa A - .Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas..
Empresa B - .Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade..
Empresa C – .Ser uma empresa ágil e inovadora no setor de telecomunicações, sendo referência como caso de sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e serviços de alto valor adicionado, contribuindo para a plena satisfação de seus colaboradores e acionistas..
Empresa D – "Servir aos Portadores de Deficiência Física, transitória ou definitiva, necessitados de receber atendimento de reabilitação, desenvolvendo o seu potencial físico, psicológico, social, profissional e educacional".
Empresa E – .Contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país.
Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negócio, em lugar de missão. A idéia de negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática e identifica de modo direto o ramo de atividade econômica (ou social) da organização. Por outro lado, não individualiza a organização perante seus concorrentes.
Os negócios das empresas relacionadas anteriormente são, respectivamente, os seguintes:
Empresa A – Instituição Financeira – Banco Comercial
Empresa B – Instituição Privada de Ensino Superior – Faculdade
Empresa C – Telecomunicações- Telefonia Celular
Empresa D – Instituição Privada de Saúde – Clínica de Reabilitação
Empresa E – Editora de Livros, Revistas e Periódicos
Negócio, portanto, é o âmbito de atuação da empresa. Representa o espaço que a organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade.

Por sua vez, a Visão é uma imagem projetada para uma situação futura, desejável pela alta administração, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. É uma declaração que busca essencialmente motivar e inspirar.
A Visão diz como deverá estar a empresa no futuro – corresponde a uma descrição do .sonho. desejado pela administração. Seu objetivo é compartilhar este .sonho., esta .visão de futuro. por todos os membros da organização, desde seus dirigentes superiores até os níveis mais operacionais, unindo os esforços de todos os funcionários.
b) Mercados
Na fase do diagnóstico, a organização estuda seus mercados de atuação, identificando seus clientes e avaliando a trajetória da evolução de seus negócios ao longo do tempo.
Clientes e mercados podem ser estudados quantitativamente. Para isso, são coletadas informações sobre quem são os clientes, seu porte, o volume de negócios mantidos com a organização, etc.
No caso de uma empresa privada com fins lucrativos, isto envolve identificar a participação dos clientes no faturamento. Numa organização governamental, os clientes são substituídos pelos cidadãos-usuários, que consomem os serviços públicos.
Ao analisar sua situação estratégica, a organização necessita conhecer os volumes de negócios que tem com cada um dos clientes, em cada um de seus mercados (ou, se for caso, o volume de atendimentos às diversas demandas sociais, no caso das organizações públicas).
Uma vez detectadas tendências nesses números, de crescimento ou queda, bem como eventuais flutuações, pode-se determinar a ocorrência de ameaças ou oportunidades no ambiente externo, bem como de pontos fracos ou fortes da própria organização.
c) Produtos e serviços
Na análise destas variáveis, a organização deve reunir informações sobre os produtos que vende e/ou serviços que presta para seus clientes/usuários.
Para uma empresa com fins lucrativos, isso significa saber qual a participação dos produtos e serviços nas vendas. Isso quer dizer, descobrir qual é a margem de contribuição de cada produto/serviço na formação do lucro. O estudo da participação dos produtos e serviços nas vendas, ao longo de determinado período, pode também levar à identificação ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões.
d) Vantagens competitivas
Tais elementos aplicam-se principalmente a situações de concorrência entre as organizações, que pode ser mais ou menos acirrada.
Vantagens competitivas são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa seja um sucesso de vendas em relação aos concorrentes. As vantagens competitivas também podem ser entendidas como as razões pelas quais o cliente prefere comprar de uma empresa, um certo produto ou usar um determinado serviço. Entretanto, vantagens competitivas podem estar associadas às próprias condições internas da empresa e não às preferências subjetivas de seus clientes e mercados.
e) Desempenho
Como parte do diagnóstico organizacional, a organização compara-se com outras, identificando sua parcela de negócios em relação aos concorrentes. No caso das empresas com fins lucrativos essa comparação na maioria das vezes identifica a participação no mercado, em termos do volume do seu faturamento.
Do estudo da participação no mercado, ao longo de certo período, surgem informações sobre o crescimento ou declínio dos diversos concorrentes e as preferências do consumidor. A análise dessas informações, à luz do exame de outras variáveis, como a utilização de vantagens competitivas e as tendências do ambiente, pode produzir decisões de grande impacto sobre o desempenho futuro da organização.
II - Análise Externa do Ambiente
Vimos que a estratégia busca a adaptação da organização ao seu ambiente com sucesso. Sendo assim, uma das bases para a uma formulação de estratégias é a análise das ameaças e oportunidades do ambiente.
O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instável, exigindo da organização uma maior ou menor capacidade de adaptação. A seguir serão analisadas algumas transformações no ambiente, que criam ameaças ou oportunidades para as organizações em geral.
Concorrentes
A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo: novas idéias e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e práticas gerenciais.
A análise da concorrência deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de negócios, tais como:
.Estrutura do mercado – quantidade de empresas que compõem o ramo de negócios, participação percentual de cada uma em termos de volume de vendas, volume de produção, faturamento total, número de funcionários, etc.
. Linhas de produtos – maior ou menor diferenciação dos produtos em relação aos concorrentes e participação dos mesmos nas vendas.
.Perfil e comportamento dos consumidores – faixa etária, poder aquisitivo, nível de instrução, sazonalidade das vendas, etc.
.Tendências de expansão do mercado e das empresas que dele participam.
Alguns fatores estruturais influenciam as cinco forças competitivas de um ramo de negócio, que são:
.Entrada de concorrentes potenciais - pode reduzir o retomo esperado sobre o investimento dos concorrentes atuais.
. Rivalidade - afeta diretamente o volume dos retornos, se os concorrentes estiverem predispostos a se envolver numa guerra de preços.
. Poder dos compradores – que podem, diretamente ou por meio da legislação, forçar as empresas a manter preços reduzidos, ou fazer outras exigências que impliquem em custos adicionais.
. Produtos substitutos – que podem estabelecer limites para o aumento dos preços e influenciar decisões sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos (como acontece na indústria de tecido e vestuário).
.Poder dos fornecedores – influenciando os preços dos insumos e matérias primas graças a um maior ou menor poder de mercado – por exemplo no caso de monopólios e oligopólios.
O conhecimento destes fatores é vital para que empresa possa definir com sucesso uma estratégia competitiva eficiente.
Análise do mercado
Os estudos de mercado permitem identificar necessidades específicas dos consumidores, .nichos. ou segmentos de cada mercado, oportunidades para oferecer novos produtos e serviços, tendências de comportamento, etc.
O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques principais: geográfico, demográfico, psicossocial e comportamental.
.Geográfico - classificação dos consumidores de acordo com o critério territorial: região de domicílio, grau de urbanização da região, densidade demográfica, variáveis climáticas, etc.
. Demográfico - classificação dos consumidores de acordo com dados demográficos tais como distribuição etária, sexo, quantidade de membros em cada família, estado civil, nível de renda, escolaridade, etc.
. Psicossocial - classificação de acordo com a classe social, estilo de vida, personalidade, opiniões e  valores culturais.
. Comportamental - Estudo das tendências de comportamento e hábitos: freqüência de compras, fidelidade à marca, imagem positiva ou negativa da empresa.
As variáveis ou critérios que as empresas utilizam para fazer a segmentação do mercado podem também ser usadas por organizações públicas, que tenham a interesse em conhecer melhor seu público-alvo.
III - Análise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organização Olhando para dentro de suas próprias fronteiras, a organização busca identificar pontos fortes e fracos para a correta formulação de sua estratégia. As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são: o estudo das áreas funcionais, o estudo do desempenho e o benchmarking.
a) Estudo das áreas funcionais
Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da organização (finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc). Os recursos e competências de cada área são avaliados, bem como suas deficiências e vulnerabilidades.
Essa avaliação pode ser feita através de processos  sistemáticos de coleta de informações, consulta aos funcionários e aos gerentes, e pesquisas de opinião unto aos clientes.
São essas fontes principais que devem ser abordadas no estudo das áreas funcionais. Outras áreas funcionais, tais como controle da qualidade, manutenção geral, etc, podem ser incluídas na relação, dependendo do tipo de negócio desenvolvido pela empresa e das necessidades de análise.
b) Estudo do desempenho
Concentra-se nos resultados obtidos até o momento. Tem por objetivo:
. Entender o desempenho da organização ao longo do tempo, avaliando se o mesmo está melhorando ou piorando – por exemplo, as vendas estão subindo ou caindo?
. Fazer projeções sobre as tendências do desempenho da organização no futuro: a tendência é de melhora ou piora?
Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas áreas principais: finanças e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de operações da empresa, a participação da mesma no mercado, a tendência do faturamento, etc. O estudo do desempenho financeiro é feito com base em diversos indicadores que revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento, etc.
No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores de desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização. No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e Efetividade.
c) Benchmarking
Trata-se de uma técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.
A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação.
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referência e escolher um método de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.
Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação.
Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir:
. Interno – comparação de atividades entre unidades operacionais da própria organização;
. Competitivo – comparação de atividades com os concorrentes diretos do setor;
. Funcional – comparação de atividades com organizações em outros setores;
. Genérico – Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores
IV - Elaboração do Plano Estratégico depois dos procedimentos de análises aqui apresentados, a organização pode enfim elaborar seu Plano Estratégico. Vejamos as fases envolvidas neste processo:
Preparação do plano estratégico
Começa com o estudo do futuro dos objetivos da organização. Ela continuará a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenário futuro, ameaças que dificultem a conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse cenário futuro? Que curso de ação deve ser adotado frente a este cenário? A partir destas questões, a organização prepara um conjunto de alternativas de ação, para melhorar (ou mesmo manter) seu nível de desempenho.
Conteúdo do plano estratégico
Em linhas gerais, o plano estratégico define três elementos do comportamento da empresa no futuro: missão, objetivos e estratégias. Vimos que a missão define o papel da empresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em função deste papel, e formam uma hierarquia.
Teremos assim, objetivos estratégicos, objetivos para as áreas funcionais e objetivos para as operações do dia-a-dia.
As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, que podem ser, por exemplo, recuperar uma empresa em má situação financeira, alcançar
maior participação no mercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um novo
produto, etc.

A administração de uma organização deve considerar diversos fatores ao selecionar suas estratégias.
Em primeiro lugar, é necessário ter clareza com relação ao negócio ou missão, que é fundamental para a seleção de estratégias. Se a empresa não souber dizer com precisão qual sua missão ou em que negócio está, provavelmente também não conseguirá formular estratégias consistentes.
Ao tomar decisões estratégicas, os administradores devem responder a questões do tipo: quem devem ser os nossos clientes? Quais são as tendências do mercado em nosso ramo de negócio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos implementar as mudanças? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossa atuação, etc?
Classificação das Estratégias
Na visão de um dos maiores especialistas da área, Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser classificadas em três categorias genéricas: diferenciação, liderança do custo e foco.
Diferenciação - A estratégia da diferenciação consiste em tentar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.
Liderança do custo – Nesse tipo de estratégia o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.

Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos/serviços selecionados de forma estreita. 

Nenhum comentário:

Postar um comentário