Processo decisório Receita Federal

PROCESSO DECISÓRIO

Um processo de decisão inicia-se pela identificação das necessidades, do que é possível fazer, da informação que está disponível e da comunicação que precisa ser efetuada. Espera-se que estes elementos, ordenados numa estrutura lógica, resultem na possibilidade de uma melhor decisão.

 

Conforme diversos autores da área, o processo de tomada de decisão, na maioria das decisões nas organizações, envolve os seguintes passos:

 

1. Formular o problema;

2. Estruturar o problema a fim de relacionar suas partes na forma de um modelo;

3. Proceder a uma montagem técnica do modelo;

4. Testar/simular o modelo e as suas possíveis soluções;

5. Estabelecer controles sobre a situação e a sua delimitação; e

6. Implementar a solução na organização.

O Processo Decisório, por sua vez, é desdobrado em quatro etapas pelos autores Stoner e Freeman (1999):

 

A primeira pressupõe uma investigação minuciosa da situação, em três aspectos: definição do problema, identificação das metas e diagnóstico; a segunda constitui-se do levantamento das opções ou alternativas encontradas para solucionar o problema diagnosticado e, além do levantamento, sugere também a classificação das alternativas encontradas; a terceira etapa é aquela em que essas alternativas são colocadas em prova, a fim de serem avaliadas, sendo que será considerada satisfatória aquela que atenda aos objetivos e às metas estabelecidas pela organização; e a última etapa consiste na implementação e no controle da alternativa selecionada.

 

Observa-se que os dados provindos de um sistema de informações visam atender às necessidades dessas etapas que compõem o modelo Racional Decisão é a escolha entre alternativas para se atingir um objetivo.

 

A decisão é um processo sistêmico, paradoxal e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a envolvem.

 

A decisão é um julgamento, uma escolha feita entre alternativas incluindo todos os “o que”, “quando”, “quem”, “por que” e “como”, que aparecem nos processos de decisão. Com o intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se basear em decisões cuidadosamente formuladas.

 

A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizações.

O autor, no seu livro O Comportamento Administrativo (1970), diz que a Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões.

 

Ele aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão:

 

1 - o tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;

2 - os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;

3 - as preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;

4 - a estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;

5 - a situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha;

6 - o resultado – é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.

 

Tipos de decisões

 

Decisões rotineiras e não rotineiras.

 

 

Decisão rotineiras: são aquelas que se repetem dentro da organização.

 

A maioria das decisões de negócios são de natureza rotineira.

Elas se distinguem não apenas porque se repetem com regularidade, mas também porque os parâmetros para as tomadas de decisão são bem entendidos.

 

Decisões não rotineiras ou não estruturadas: são aquelas que não se repetem dentro da organização.

 

Pode ser decisões que serão tomadas uma única vez e são caracterizadas por sua singularidade.

 

 

Decisões estruturadas e não estruturadas

 

Decisões estruturadas se encaixa em um formato pré-determinado que será usado no processo normal de relatórios.

 

Decisão não estruturadas são aquelas que não tem um padrão definido.

 

A quantidade de informação necessária para tomar uma decisão gerencial em uma situação não estruturada não são prontamente aparentes, é difícil projetar um sistema para fornecer a informação, mas não impossível. A chave é um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) flexível,

 

Decisões estratégicas, táticas e operacionais

 

As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. A direção da empresa tem o “quadro geral” de todos os elementos de seu negócio e precisa ser capaz de integrá-los em um todo coerente no ambiente da organização.

 

As decisões estratégicas são mais difíceis, pois o problema e a solução são desconhecidos, fazendo com que a tomada de decisão seja sempre obtida através de um processo visando a solução do problema.

 

As decisões tomadas nesse âmbito também determinarão como a empresa se relacionará com os ambientes externos. Já que as políticas estratégicas afetam a empresa como um todo, elas são mais adequadas quando tomadas no nível mais alto. Essas políticas e metas não são muito específicas, porque precisam ser aplicadas em todos os níveis e departamentos.

 

Em relação às decisões táticas (ou administrativas), elas são tomadas em um nível abaixo das decisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou de departamentos. Essas decisões envolvem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta gerência.

 

Decisões táticas são mais específicas e concretas do que decisões estratégicas e mais voltadas para a ação. Por exemplo, decisões sobre compras, execução de uma política de redução de custos, definição do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.

 

As decisões táticas são mais simples, podendo-se confiar na capacidade intuitiva do decisor de tomar a decisão acertada.

 

E por último, as decisões operacionais, que são tomadas no nível mais baixo da estrutura organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operações diárias. Essas decisões determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas – operações desenhadas a partir de decisões táticas tomadas pela gerência intermediária – e referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nível médio.

O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas são exemplos de decisões operacionais.

 

Decisões programadas e não programadas

 

As decisões programadas caracterizam os problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras.

 

Quando a empresa enfrentou esses problemas pela primeira vez, muitos esforços foram dirigidos para sua solução. Quando foram resolvidos, provavelmente pensaram muito em como as mudanças poderiam ser rotinizadas. Quando um processo é produzido e gera soluções aceitáveis, a gerência cria um conceito matemático aplicado à administração. Criada a variável matemática, gera-se uma repetição estatística, na qual uma solução aceitável será sempre encontrada.

 

As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.

A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.

 

Fatores que afetam a tomada de decisão

 

1 - ambiente – apresenta complexidade, é dinâmico e hostil;

2 - organização – distribuição de poder (nível e posição), tipo de organização (autocracia, burocracia e adocracia) e tipo de cultura (de poder, de papéis, de pessoas e de tarefas);

3 - característica do decisor – proativo, intuitivo, reativo, analítico, autônomo, inovador e disposto a correr riscos; e

4 - tipos de assunto – complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinâmicos.

 

 

Uma decisão pode ser tomada nas seguintes condições:

 

1 - decisão em condições de certeza – ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório. Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade 100% a um estado específico da natureza da decisão. A probabilidade estatística e pragmática do processo decisório, pode indicar que a posição de 0% será a completa incerteza e a posição de 100%, ou 1, indica a certeza da tomada de decisão;

 

2 - decisão em condições de risco – ocorre quando não são conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisório. O número total de estados da natureza é pouco conhecido. Ao contrário do item anterior, que dispunha de quase 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza irá variar entre 0% e 100%;

 

3 - decisão em condições de incerteza ou em condições de ignorância – ocorre quando não se obteve informações e dados sobre o estados da natureza do processo decisório, ou mesmo em relação a parcela desses estados. A empresa possui dados e informações parciais, obtidos com probabilidade incerta ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos que estão provocando a decisão; e

 

4 - decisão em condições de competição ou em condições de conflito – ocorre quando estratégia e estados da natureza do processo decisório são determinados pela ação de competidores.

 

Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos – outras empresas concorrentes – envolvidos e o resultado vai depender da escolha de cada um dos decisores nesse ambiente competitivo.

 

 

Estilo do tomador de decisão

 

1 - indivíduo avesso a problemas (AP) – procura preservar o status quo e age para evitar mudanças. Esse gestor trabalha para manter as condições atuais já que, mesmo não sendo o resultado ideal de um processo de decisão gerencial, são mais práticas para ele.

 

Quando enfrenta dificuldades, ele busca minimizar os conflitos ou simplesmente ignora-os; assim, é freqüentemente conhecido por encobrir as coisas. Esse gerente

pode não reconhecer problemas no ambiente de negócios, se “fazer de cego” diante das dificuldades e possivelmente será a pessoa que mais resistirá às mudanças, mesmo que elas ocorram no melhor interesse da empresa.

 

Os avessos a problemas são pessoas boas para manter uma organização em curso calmo e estável, e esse pode ser o estilo de tomada de decisão mais eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de mudanças.

 

2 - indivíduo solucionador de problemas (SP) – é o de estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucioná-los no curso normal de suas atividades.

 

O SP reconhece que mudanças desnecessárias são infundadas, servem tão somente para gastar recursos organizacionais e para fomentar uma ilusão de progresso, confundindo a todos.

 

Ele entende e aceita que a empresa, no mundo moderno dos negócios, opere sob condições de risco e de incerteza. Isso significa que a gestão da empresa estará freqüentemente em um ambiente muito agitado e competitivo, com o imperativo de se adaptar às circunstâncias em transformação. Os gestores (e as empresas) que falham em se adaptar comprometem o lucro e, eventualmente, podem colocar a organização em risco. A crítica que podemos fazer ao solucionador de problemas é que esse tipo de gerente se preocupa com os problemas atuais.

 

No geral, essa pessoa está sempre reagindo aos problemas à medida que vão surgindo. Freqüentemente, estes teriam sido mais bem gerenciados se tivessem sido previstos quando eram menores e podiam ser administrados com mais eficácia. O gestor solucionador raramente prevê os problemas, mas é muito eficaz

em lidar com eles quando se tornam conhecidos; e

 

3 - indivíduo previsor de problemas (PP) – como o próprio nome sugere, busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa. Esse gestor está entusiasmado e envolvido com o planejamento futuro e a criação de alternativas.

 

Ele não apenas reconhece a necessidade de mudanças, mas acredita que a melhor maneira de se lidar com elas é prevendo-as, e não meramente reagindo às necessidades atuais.

 

Esse tipo de tomador de decisões faz uso de análise de dados, não simplesmente para compreender o presente, mas também para prospectar o futuro.

 

Métodos de análise e solução de problemas

 

PROBLEMA

 

Problema é o resultado indesejável de um trabalho.

 

A solução de um problema é possível através das análises das relações entre características e causas de um problema, executando ações corretivas apropriadas.

 

Entretanto, esse processo de estratégica de soluções de problema pode ser abordado sob diversos ângulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal aplicada, não se chega a ações de melhoria. Sendo assim, é importante entender as relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito.

 

O MASP na verdade é um procedimento utilizado para a resolução de problemas.

 

Os procedimentos padronizados são úteis no desenvolvimento deste entendimento. Para solucionar problemas em qualquer área, existem procedimentos e regras.

 

Se estes não forem usados adequadamente, não se pode vencer os obstáculos e obter o sucesso.

 

O mesmo é verdade na solução para obter resultados positivos.

 

É necessário conhecer as verdadeiras causas para implementar melhorias e alcançar as metas.

 

METODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP

 

O MASP aqui apresentado foi estruturado de maneira a ajudar o administrador a solucionar os problemas, colocando este assunto dentro de um processo adequado de anál ise, e fornecendo aos gerentes meios para:

 

• Analisar e priorizar os problemas .

• Identificar algumas situações que exigem atenção e que às vezes não estão claras.

• Estabelecer o controle rapidamente em determinada situações.

• Planejar um trabalho que será feito.

 

O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para uma determinada situação.

 

Não é um processo rígido e sim um processo flexível em cada caso com que de se defrontar.

 

Ele procura encontrar respostas tais, como:

• Priorização do problema.

• Divisão do problema em partes que possam ser analisáveis.

• Verificações das situações que necessitam de atenção.

 

O objetivo é aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situação onde um problema tenha surgido.

 

A solução de problema é um processo que segue uma sequencia lógica, começando pela identificação do problema, continuando pela análise e terminando com a tomada de decisão.

Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas, no sentido que o administrador compreenda e saiba como aplicá-los em seu trabalho.

 

Ele precisa estar informado de todas as situações, e processar todos esses dados a respeito do problema que possa vir a encontrar .

 

A análise do problema é um processo lógico de estreitar um corpo de informação durante a busca por uma solução.

 

A cada estágio, a informação vai surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que está errado, passando para o problema a ser tratado e a segui r para as possíveis causas que fizeram o problema surgir, e finalmente para a causa mais provável com uma ação corretiva específica em relação ao problema.

 

O administrador precisa organizar o sistema para que os passos sigam uma ordem determinada, e deve também seguir as etapas de acordo como descrito no roteiro, afim de que o trabalho possa ser executado.

Diversos autores apresentam uma metodologia baseada em uma sequencia própria.

 

Muitas são as sequencias de atividades, sendo que cada caso está baseada no raciocínio e na lógica.