Planejamento Estratégico Receita Federal

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.

O Planejamento estratégico é um método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global de longo prazo.

É o planejamento mais amplo e abrangente da organização.

O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:

Por que a organização existe?

O que e como ela faz?

Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.

Suas principais características são:

§     Projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente;

§     Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional;

§     Definido pela cúpula da organização e correspondente ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

O estabelecimento de um planejamento estratégico envolve cinco atividades:

• Definição da missão corporativa.
• Análise da situação.
• Formulação de objetivos.
• Formulação de estratégias.
• Implementação, Feedback e controle.

Estratégia

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente.

É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.

Os 5 P da Estratégia: plano, padrão, piège, posição,

Plano (guia da ação organizacional): a estratégia consiste numa linha de conduta ou um guia de ação intencional, que conduz os diferentes níveis e áreas da empresa.

Entendidas como planos, as estratégias são formuladas antes das ações, às quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e intencionalmente.

 

Padrão (constância no comportamento): a estratégia pode surgir de uma constância no comportamento e indicar um padrão de continuidade (rotina). Segundo essa definição, a estratégia pode surgir das próprias ações cotidianas, de forma intencional ou não.

 

Piège (armadilha para concorrente): a estratégia age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competição que a empresa enfrenta na sua Indústria.

 

Posição (posição competitiva): a estratégia é uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posição competitiva. Nessa concepção a estratégia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos,

visando manter ou melhorar sua posição.

 

Perspectiva (perceber o ambiente): a estratégia reflete os conceitos, os valores e a perspectivas partilhados pelos membros da organização. Nessa definição, a estratégia é também influenciada pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa serão então determinantes para a definição da estratégia.

 

Diretrizes organizacionais

Missão da empresa (razão de ser)

 

Consiste na sua razão de ser e determina a sua identidade. Apesar da sua definição ser um elemento essencial para a gestão de qualquer organização, é comum o gestor não conseguir definir com clareza sua missão por confundi-la com o próprio produto/serviço oferecido. Quando isso ocorre, a organização restringe a sua missão à mera produção do bem ou do serviço, não conseguindo enxergar a necessidade à qual atende, o que pode limitar a sua perspectiva em termos de atuação estratégica no mercado

 

Visão (pretende estar no futuro)

 

Consiste num macroobjetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Toda visão tem um componente racional, que é produto da análise ambiental e um componente subjetivo, que é o feeling do gestor.

 

Objetivos

 

São resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, médio ou curto prazos. Servem para concretizar a missão e a visão da organização. Para que os objetivos exerçam sua função devem ser:

 

(1) específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;

(2) passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;

(3) flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;

(4) mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil será a sua mensuração

A elaboração do Planejamento Estratégico

1. Formulação dos objetivos organizacionais

A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

 2. Análise interna das forças e limitações da empresa

A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui.

Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados.

Essa análise interna envolve:

Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.

Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.

Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.

3. Análise externa

Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades.

A análise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.

Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.

A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.

Uma importante ferramenta para o estudo das estratégias no ambiente externo são as forças competitivas estudadas por Michael Porter :

 

. a rivalidade entre vendedores concorrentes, que é determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas, armas competitivas utilizadas);

 

. as tentativas que as empresas fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de

outras indústrias que atendem à mesma necessidade;

 

. o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes;

 

. o poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente;

 

. o poder de barganha dos compradores do produto,que é maior quando os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

4. Formulação das Alternativas Estratégicas

Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas.

As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:

• Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.
• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).

PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

Planejamento baseado em cenários é a ferramenta que serve para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua decisão vão acontecer.

O planejamento de cenários implica escolher, hoje, dentre várias opções, com total compreensão dos possíveis resultados.

É uma ferramenta para ordenar as diferentes percepções do futuro no qual essas opções produzirão efeitos, embora esteja mais próximo de uma forma disciplinada de pensar do que uma metodologia técnica ou fórmula. 

O planejamento baseado em cenários é um método disciplinado para imaginar possíveis futuros. Vem sendo aplicado a uma grande variedade de questões e pode-se afirmar que é um processo altamente interativo, intenso e imaginativo.

Quando se utiliza a análise de cenários como ferramenta do Planejamento Estratégico, a Instituição procura vislumbrar os possíveis ambientes alternativos que o futuro poderá apresentar. Trata-se de uma metodologia que vem sendo largamente utilizada em empresas públicas, de economia mista e do setor privado, ou seja, da administração moderna de uma forma geral.

Os dirigentes, gestores ou executivos que puderem expandir sua imaginação para ver uma gama mais ampla de possíveis futuros estarão muito melhor posicionados para aproveitar as oportunidades imprevistas que surgirão. A partir do momento em que os gestores estejam preparados para enfrentar situações repentinas, imprevistos ou possíveis oportunidades que o mercado lhe apresente, a probabilidade de se agir rápida e eficazmente é amplificada.

O planejamento estratégico, quando se projeta para o futuro depara-se com a incerteza – e para amenizar essa incerteza utiliza a técnica denominada “cenários”.

 

Cenário

Cada cenário conta a história de como vários elementos poderiam interagir sob determinadas condições. Quando os relacionamentos entre elementos podem ser formalizados, a Instituição pode desenvolver modelos quantitativos.

Tipos de cenários

Essa técnica é composta de três caminhos: um ideal, um otimista e um pessimista. Assim, o futuro é incerto, e mesmo esperando um futuro melhor, não há garantias de que ele representará um progresso em relação ao passado, pois pode ocorrer o cenário pessimista, que não será bom para a empresa.

Ela deve avaliar cada cenário em termos de consistência interna e plausibilidade. Os cenários são muito mais que apenas resultado de um modelo de simulação complexa. Ao contrário, eles tentam interpretar esse resultado através da identificação de padrões e agrupamentos entre os diversos resultados possíveis.

O planejamento baseado em cenários procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, estimulando os tomadores de decisão a considerarem mudanças que, caso contrário, iriam ignorar.

Métodos para Construção de Cenários:

a) Lógica Intuitiva: desenvolvido pelo Stanford Research Institute (SRI) e pela Shell, baseada na influência dos modelos mentais dos tomadores de decisão, através da análise pontos fracos e ameaças.

b) Análise Prospectiva: desenvolvida por Michel Godet, na França, identifica as variáveis chaves da empresa, pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaças. Possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular a estratégia.

c) Análise do Impacto de Tendências probabilísticas: desenvolvido pelo Futures Group, baseia-se na projeção independente de variáveis chaves, que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos.

d) BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy): identifica oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos que permite entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas e quantificar estas relações. É uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado.

e) INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation): ferramenta para administração estratégica, que auxilia nas decisões internas através da projeção de cenários desenvolve melhor entendimento de alternativas futuras do ambiente.

e) Future Mapping: originou-se na IBM e no Citibank, desenvolvido Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI), com fundamento semelhante à Lógica intuitiva, na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios, se há recursos para enfrentar o futuro, através de uma participação ativa dos executivos.