PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
ORGANIZAÇÃO (TEORIA NEOCLÁSSICA).
A organização
pode ser formal e informal.
a) Organização Formal: é planejada, definida pelos estatutos e regimentos e representada pelo organograma.
b) Organização informal: surge espontaneamente da interação social das pessoas e não aparece no organograma. Ocorre dentro da organização formal
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços.
A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada à
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias socioeconômicas
da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial.
Os
princípios básicos da organização formal são:
- 1.
Divisão do Trabalho;
- 2.
Especialização;
- 3.
Hierarquia;
- 4. Amplitude
administrativa.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização
é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do
trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas
tarefas.
O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente
com o advento da Revolução Industrial,
provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente na
fabricação de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o
artesanato.
Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica, onde o trabalho
era dividido em tarefas (simples,
rotineira e repetitiva).
Em razão da divisão do trabalho surgiram os níveis administrativos:
a) Nível institucional:
composto pelos dirigentes e diretores da organização.
b) Nível intermediário ou
meio de campo ou gerencial: composto por gerentes.
c) Nível operacional:
composto por supervisores que administram a execução de tarefas e operações da
empresa.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica
constitui uma maneira de aumentar a
eficiência e de diminuir os custos de produção.
Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas
simples, rotineiras e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e
escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem,
facilitando substituições de uns indivíduos por outros.
A especialização pode ser feita a nível de departamentos e a nível
individual, direcionando os trabalhos realizados em funções da administração:
produção, vendas, compras, finanças, pessoal, marketing.
3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a
diversificação funcional dentro da organização. Como decorrência das funções
especializadas, surge inevitavelmente a função de comando, para dirigir e
controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente.
A organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma
estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes
estão subordinados.
Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em
camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do
ocupante do cargo.
Autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Regras de autoridade:
a) a autoridade é alocada em posições
da organização e não em pessoas (autoridade decorre da posição).
b) Autoridade é aceita pelos subordinados (direito legítimo de dar
ordens).
c) Autoridade flui
de cima para baixo.
4. Amplitude Administrativa
Amplitude administrativa ou amplitude de controle é o número de
empregados que um gerente pode supervisionar.
Quando um gerente tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de
controle ampla.
Em razão da amplitude de controle, surgem dois tipos de organizações:
a) organização alta ou verticalizada:
apresenta diversos níveis hierárquicos.
b) organização achatada ou
horizontalizada: apresenta poucos níveis hierárquicos.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE
ADMINISTRAÇÃO - TEORIA CLÁSSICA
Os 14 princípios de
Administração para Fayol são:
1.
Divisão do
trabalho:
especialização das tarefas e pessoas para aumentar a eficiência deve ser feita
em departamentos (departamentalização)
2.
Autoridade e
responsabilidade:
autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar a obediência. A
responsabilidade é o dever de prestar contas de seus atos a quem de direito.
3.
Disciplina: respeito às
normas estabelecidas e às ordens superiores. Dever de
obediência
4.
Unidade de
Comando:
cada pessoa deve receber ordens de apenas um supervisor. (princípio da
autoridade única)
5.
Unidade de
direção:
buscar alcançar objetivos comuns (a mesma direção, o mesmo objetivo) – decorre
da coordenação.
6.
Subordinação dos
interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem
sobrepor-se em relação aos interesses do indivíduo.
7.
Remuneração do
pessoal:
deve ser justa para garantir a satisfação dos empregados e da empresa
(identidade de interesses).
8.
Centralização: concentração
da autoridade no topo da hierarquia.
9.
Cadeia escalar
ou cadeia de comando:
é a linha de autoridade que vai do escalão mais elevado para o mais baixo.
10.
Ordem: um lugar para
cada coisa e cada coisa para um lugar. É a ordem material e humana.
11.
Equidade: tratar o
pessoal de forma amável para assegurar a lealdade (busca da justiça).
12.
Estabilidade do
pessoal:
deve ser incentivada a permanência do empregado no empresa. A rotatividade gera
impacto negativo sobre a eficiência da organização.
13.
Iniciativa: capacidade
individual de criar um plano e assegurar
a sua realização.
14.
Espírito de
equipe:
buscar a harmonia e união entre as pessoas.
PRINCÍPIOS
DE ADMINISTRAÇÃO - TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR
Desta
forma, os princípios da teoria de Taylor são:
1
- Seleção Científica do Trabalhador
- O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A
maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário
(que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). É a busca
do homem-padrão.
2
- Tempo-padrão - O trabalhador deve
atingir no mínimo a produção-padrão estabelecida pela gerência. É muito
importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser
humano é naturalmente preguiçoso.
Se
o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.
3
- Plano de Incentivo Salarial - A
remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no
conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras
as mais significativas para o trabalhador.
4
- Trabalho em Conjunto - Os
interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de
produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e
produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a
produtividade da empresa também (sem conflitos de
interesses).
5
- Gerentes Planejam, Operários Executam
- O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a
execução cabe aos operários e seus supervisores.
6
- Divisão do Trabalho - Uma tarefa
deve ser dividida no maior número possível de subtarefas.
Quanto
menor e mais simples a tarefa, maior será a
habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples
repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o
número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao
seu esforço.
7
- Supervisão - Também deve ser
funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor,
como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários,
verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção-padrão
mínima. (supervisão cerrada)
8
- Ênfase na Eficiência - Existe uma
única maneira certa de executar uma tarefa (the best
way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de
tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
trabalhadores.
PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO - BUROCRACIA
Formalização: existem regras definidas e
protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.
Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de
forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
Hierarquia: o sistema está organizado em
pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de
forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.
Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos
da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem
substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto
com uma pessoa como com outra.
Competência técnica e
Meritocracia: a
escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e
capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação
objetivas.
Separação entre propriedade e
administração: os
burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.
Profissionalização dos
funcionários.
Completa previsibilidade do
funcionamento: todos
os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
DIFERENÇAS ENTRE
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA.
Eficiência
é preocupação com os processo, como se
faz algo, com meios.
Eficácia
é preocupação com os resultado, com o
que se pretende alcançar.
No quadro
abaixo, são apresentadas outras diferenças.
Eficiência
|
Eficácia
|
Ênfase
nos meios
|
Ênfase
nos resultados
|
Fazer
as coisas de maneira certa
|
Fazer
as coisas certas
|
Resolver
os problemas
|
Atingir
objetivos
|
Cumprir
tarefas e obrigações
|
Obter
resultados
|
Cuidar
dos recursos
|
Otimizar
a utilização de recursos
|
Cumprir
o dever
|
Obter
resultados
|
Reduzir
custos
|
Aumentar
lucros
|
Rezar
|
Ganhar
o céu
|
DELEGAÇÃO.
Delegação
é o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
Técnica de delegação:
a)
Delegação a tarefa inteira.
b)
Delegar à pessoa certa.
c)
Delegar responsabilidade e autoridade.
d)
Proporcionar informação adequada.
e) Manter
retroação.
f)
Avaliar e recompensar o desempenho.
CENTRALIZAÇÃO VERSUS
DESCENTRALIZAÇÃO.
Centralização significa que a autoridade para
tomar decisão está alocada próximo ao topo da organização.
Características da centralização
-
enfatiza as relações escalares (cadeia de comando).
- cargo
do topo possui a mais alta autoridade e a autoridade dos demais cargos é
escalada para baixo.
Vantagens
- decisão
tomada por pessoas que possuem visão geral da organização.
- os
tomadores de decisão do topo da organização são mais bem treinados e
preparados.
-
decisões consistentes com os objetivos gerais organizacionais.
- elimina
os esforços duplicados de vários tomadores de decisão.
- compras
e finanças são mais vantajosas quando centralizadas.
Desvantagens
- as
decisões são tomadas pela cúpula da organização que está distanciada dos fatos.
- os
tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
- as
linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo
operacional.
-
possibilidade de distorções e erros nos processos de comunicação.
Descentralização a autoridade para tomar decisão
está deslocada para os níveis mais baixo da organização.
Características da
descentralização
- decisões pulverizadas nos níveis
mais baixo da organização.
- é uma
tendência moderna para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.
-
autoridade delegada e próxima dos fatos.
Vantagens
- as
decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
-
tomadores de decisão têm mais informações sobre a situação.
- maior
participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os
administradores (empoderamento).
- permite
a formação de executivos locais.
Desvantagens
- Falta
de uniformidade das decisões.
-
insuficiente aproveitamento dos especialistas.
- falta
de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades.
PLANEJAMENTO. TIPOS DE
PLANOS.
PLANEJAMENTO é o processo
de determinar os objetivos e as metas organizacionais e como realizá-los.
O planejamento envolve:
1- escolher um destino (objetivo, metas).
2- avaliar os caminhos alternativos;
3- decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino
escolhido.
Características do
Planejamento:
1-
O planejamento é um processo permanente
e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado
continuamente dentro da empresa.
2-
O planejamento é sempre voltado para o futuro
(longo, médio e curto prazo).
3-
O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer
esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.
4-
O planejamento visa selecionar, entre
várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias
alternativas de caminhos potenciais.
5-
O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo.
6-
O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser
suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for
sendo executado.
7-
O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e
decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.
8-
O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções
como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por
elas.
9-
O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.
Tipos de planejamento
Planejamento Estratégico:
é orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade, através de um
conteúdo genérico, sintético e abrangente.
Planejamento Tático: é
menos genérico e mais detalhado, sendo orientado a médio prazo. Sua amplitude
aborda cada unidade da empresa separadamente.
Planejamento Operacional:
é orientado a curto prazo, apresentando um conteúdo detalhado, específico e analítico.
Com amplitude micro orientada, aborda cada tarefa ou operação apenas.
TIPOS DE PLANOS
O
planejamento produz um resultado imediato: o plano.
Plano é
um curso de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma
antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo.
Os planos
podem ser:
Procedimentos: são planos relacionados com métodos, sendo representados por
fluxogramas.
Orçamentos: são planos relacionados com recursos financeiros (receita e
despesa).
Programas ou programações: são planos relacionados com tempo, representados por cronogramas.
Normas ou regulamentos: são planos relacionados com comportamentos.
ORGANIZAÇÃO (FUNÇÃO
ADMINISTRATIVA).
A função de ORGANIZAÇÃO
consiste em dividir e subdividir o trabalho a ser executado, entre as
diversas pessoas, ou grupos de pessoas, de modo a se cumprir os OBJETIVOS que
se pretende realizar.
ORGANIZAR é a arte de empregar
eficientemente todos os recursos disponíveis, a fim de alcançar os objetivos da
Organização.
Pode-se afirmar que:
a) A ORGANIZAÇÃO decorre
diretamente dos OBJETIVOS
que o SISTEMA se propõe a realizar. Assim, não seria concebível em uma empresa apenas com
atuação local um Departamento de Exportações, desde que ela não se proponha a
exportar nada.
b) A ORGANIZAÇÃO só é
necessária quando as tarefas a serem executadas envolvem mais de uma pessoa sendo, portanto, necessária a divisão do trabalho.
c) O grau de complexidade que
pode assumir a estrutura da ORGANIZAÇÃO varia diretamente
em proporção ao número de pessoas envolvidas e principalmente ao conjunto de
atividades (decorrentes dos OBJETIVOS) do SISTEMA.
DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal
do administrador com seus subordinados.
A direção está relacionada com a ação,
como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente
relacionada com a atuação sobre os recursos
humanos da empresa.
A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual
os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem
a organização.
A direção é a função
administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em
todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados.
Dirigir
também é interpretar
os planos para os outros e dar
as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir:
Tomada de
decisão
Dirigir
envolve a tomada de decisão.
Decisão
é a escolha entre diversas alternativas para se
alcançar um objetivo ou solucionar um problema.
TIPOS DE TOMADA
DE DECISÃO
DECISÕES:
ESTRATÉGICAS, TÁTICAS OU OPERACIONAIS:
Decisão
estratégica:
é a decisão sobre ações que envolvem a missão da organização, sendo de nível global e abrange toda a
organização.
Decisão tática
ou administrativa:
são decisões que buscam alcançar o que foi determinado pela missão da
organização, sendo realizada pelos diversos departamentos.
Decisão operacional: são decisões
que envolvem a rotina diária da
organização, sendo realizadas pela área técnica.
DECISÕES: PROGRAMADAS E NÃO-PROGRAMADAS.
Decisão programada: é a decisão tomada sobre fatos conhecidos,
previsíveis e em ambiente estável.
As decisões
programadas envolvem pouco risco e
com alto grau de certeza.
Decisão não-programada: é a decisão
tomada sobre fatos desconhecidos,
imprevisíveis e em ambiente instável.
As decisões
não-programadas envolvem alto risco,
tendo elevado grau de incerteza.
PRINCÍPIOS
GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS À DIREÇÃO.
1-
Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve
prestar contas.
2-
Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de
responsabilidade.
3-
Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de
posições que podem ser eficientemente supervisionadas por um único indivíduo.
4-
Principio da coordenação ou das relações funcionais: É uma ação
globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforços
individuais em beneficio do objetivo comum.
CONTROLE
É
a verificação se o que foi planejado está sendo executado adequadamente.
Os controles podem ser usados para (FINALIDADE):
• padronizar o
desempenho,
através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos.
•
proteger os bens da organização de
roubos, desperdícios e abusos, através da exigência de registros escritos,
auditoria e divisão de responsabilidade.
•
padronizar a qualidade de produtos
ou serviços oferecidos pela empresa.
•
limitar a quantidade de autoridade
que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais.
•
medir e dirigir o desempenho dos
empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal,
supervisão direta.
• como meios
preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da
articulação de objetivos em um planejamento.
Etapas do
controle
1
- definição de padrões de controle:
O controle é realizado com o estabelecimento de padrões e critérios para avaliação.
Os
padrões representam o desempenho desejado.
Os
critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que
proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho
ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.
2
- Obtenção de informações: após
estabelecidos os padrões, busca-se as informações do objeto controlado.
Essas
informações são os resultados alcançados pelo objeto controlado.
3
– Comparação: é o confronto entre o
resultado alcançado e os padrões aceitos, fundamentados pelos critérios.
4
- Ação corretiva: ajustes para
adaptar planejamento e execução.
5
- Revisão do planejamento: a consequência
da ação corretiva é a revisão do planejamento.
Diante das
etapas acima, verifica-se a utilização da técnica do PDCA no controle.
Princípios gerais de administração aplicados ao
controle
Garantia
do objetivo:
O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo para permitir a ação
corretiva.
Definição
dos padrões: Facilitará
a aceitação por parte de quem executará as tarefas.
Principio
da exceção:
O administrador deve concentrar
seus esforços de controle em desvios e em exceções.
Ação: O controle somente se justifica quando
indica providências
capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relação aos planos.
AVALIAÇÃO
Avaliação é a comparação
de um objetivo proposto com um resultado obtido, portanto, está ligada ao
controle.
Desempenho é o grau de
habilidade atingido por uma pessoa que recebe informações em relação ao
objetivo proposto.
Os principais
usos das informações da avaliação de desempenho são: no treinamento
pessoal, na administração de salários, na colocação, nas promoções, nas
demissões e nas pesquisas de pessoal.
As fontes de
informações para a avaliação de desempenho podem caracterizar o desempenho
no cargo por três critérios de dados: objetivos de produção, sobre os funcionários
e de julgamento.
Tipos de
avaliação de desempenho
a) Superior
imediato
(de cima para baixo): cerca de 95% das avaliação dos níveis inferior e médio
utilizam essa forma de avaliação. Tem a vantagem de o chefe conhecer o
comportamento dos colaboradores e a desvantagem do surgimento de subjetividades
que comprometem o processo.
b)Pelos colegas (horizontal): é uma forma
eficiente de avaliação, porque existem diversos avaliadores que fazem muitas
ponderações acerca do comportamento avaliado. Tem como desvantagem a ocorrência
de indisposições entre colegas de trabalho.
c)
Auto-avaliação: tem a vantagem de
fazer com que o colaborador participe do processo de avaliação. Como
desvantagem, normalmente estão infladas pela promoção pessoal e em desacordo
com a avaliação dos superiores.
d)
Subordinados Imediatos (de baixo
para cima): é a avaliação de baixo para cima, os colaboradores avaliam seus
chefes imediatos. A desvantagem desse tipo de avaliação é o temor de
retaliações dos chefes.
e)
Avaliação 360º (em todos os
sentidos). Neste tipo de avaliação, o colaborador é avaliado pelo chefe, pelos
colegas, faz auto avaliação e é avaliado pelos clientes.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura
organizacional apresenta a forma com a empresa estabelece suas relações dentro
dos níveis hierárquicos.
Os tipos de
estrutura organizacional são:
1 – Estrutura linear: tipo de estrutura que
adota o princípio da unidade de comando, para preservar a hierarquia e evitar
duplicidade na tomada de decisões. É um modelo centralizado. É estrutura que
valoriza a generalização.
Características
» Estrutura Militar, piramidal,
clássica, habitual.
» O funcionário tem apenas
um chefe
» Não valoriza
especialização (generalista)
» Há autoridade de comando
» As ordens são
hierárquicas
» As organizações são
burocráticas
» Há um alto grau de
formalismo
» Não há comunicação
lateral
Vantagens da Estrutura Linear
- Aplicação simplificada.
- Há sentido claro das
tarefas e cargos.
- Há facilidade da
comunicação de ordens e informações.
- As decisões são
aceleradas.
- Fácil manutenção da
disciplina.
- Baixa despesa na
administração.
Desvantagens da Estrutura Linear
- Não há incentivo para a
especialização.
- A Organização é bastante
rigorosa.
- A sobrecarga de trabalho
para a direção (centralizadora).
- Não há cooperação de
equipe.
- Há abuso da
centralização, ou seja, não é difícil mudar a chefia.
- Dificuldades na visão global.
2 – Estrutura funcional: tipo de estrutura
em que existe duplicidade de comando, onde há a autoridade linear em conjunto
com a autoridade técnica ou funcional.
Características
- Estrutura
funcional ou técnica.
- Duplicidade de
comando.
- Existência
concomitante da estrutura linear com a supervisão técnica
-
Especialização.
-
Descentralização
Vantagens
- incentivo para
a especialização.
- A Organização é flexível.
- Não há sobrecarga de trabalho para a direção
(descentralizadora).
- Cooperação de equipe.
- rapidez na
decisão dos problemas.
- visão global.
Desvantagens
- Conflito de ordens.
- Dificuldade de coordenação.
- Quebra de hierarquia.
3 – Estrutura linha e staff: tipo de
estrutura que adota o princípio da unidade de comando associada a
especialização técnica a nível de assessoria. É uma estrutura descentralizada e
valoriza a especialização.
Características
- unidade de comando.
- especialização em
estrutura de assessoria.
- staff não tem poder
decisório.
- staff localiza-se
em qualquer lugar da estrutura.
Vantagens
- decisões técnicas rápidas.
- inexistência de
conflito decorrente de falta de coordenação.
Desvantagens
- inchaço
organizacional.
- estrutura
organizacional cara e pesada.
- conflito entre
linha e staff por poder.
ESTRUTURA AD HOC
A
estrutura “ad hoc” é aquela montada para dar conta de uma demanda específica.
Assim, é uma estrutura não tradicional que agrupa especialistas no assunto.
É
super orgânica e pós-burocrática, ou seja, vem após o movimento de
burocratização das organizações.
É uma estrutura altamente orgânica, com pouca
formalização do comportamento, especialização do trabalho, altamente
horizontalizada, baseada no treinamento formal.
Há uma tendência a agrupar especialistas das
unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em
pequenas equipes e de projetos baseada no mercado, que visam a execução de um
trabalho especifico.
Confia nos instrumentos de interligação para
encorajar o ajuste mútuo, mecanismo chave de coordenação interna e entre as
equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos
formados por gerentes de linha especialistas operacionais e assessores.
4 – Estrutura matricial: tipo de estrutura
moderna em que são utilizadas estruturas temporárias para desenvolvimento de
projetos e atividades especiais.
Nesse não leva em consideração o principio clássico
de unidade estabelecido por Fayol, pois os integrantes de cada projeto estão
relacionados hierarquicamente dois ou mais autoridades hierárquicas. Ela tem
responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e dinamismo.
A grande desvantagem é que há dificuldades para
definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura.
Nessa estrutura é necessário grande nível de
preparação para ser implantada. Chama-se Matricial porque são utilizadas ao
mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa.
A estrutura matricial utiliza projetos e foca na
liderança dos chefes de cada projeto para desenvolvimento dos objetivos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
a) conceito: é o agrupamento, segundo
critérios, das atividades e recursos da empresa em unidades organizacionais,
como o departamento de compras, vendas, produção, manutenção.
A departamentalização é
uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza
de suas operações.
Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser
supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de
supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade
pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.
b) finalidade: permitir que a organização
alcance os objetivos e resultados estabelecidos; aumentar a eficiência e
eficácia da organização.
c) critérios: nenhum é melhor que outro,
todos apresentam vantagens e desvantagens; os principais são: funcional,
territorial, por produtos/serviços, por clientes, por processos e por projetos.
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre
o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem
autoridade para o desempenho de atividades específicas.
Um departamento ou divisão é empregado com um significado
genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas,
a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de
compras.
O desenho departamental
ou departamentalização
apresenta uma variedade de tipos. Os
principais tipos de
departamentalização são:
- a)funcional;
- b)por
produtos e serviços;
- c)por
base territorial;
- d)
por clientela:
- e)
por processo;
- f)
por projeto;
Departamentalização
por função ou funcional
Consiste no agrupamento de atividade e tarefa de acordo com as
principais funções desenvolvidas na organização.
Vantagens da Departamentalização Funcional
•
Permite agrupar os especialistas sob a única chefia comum, quando há uma
tarefa especializada;
•
Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas na
qual permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas
e produção em massa;
•
É indicada para circunstância estáveis de poucas mudanças e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.
•
Reflete um dos mais autos níveis de auto-orientação de uma organização e
de introversão administrativa.
Desvantagens da Departamentalização Funcional
•
Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase na
especialidade;
•
É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são
mutáveis ou imprevisíveis;
•
Dificulta a adaptação e flexibilidade a
mudança externa, pois a sua abordagem introvertida não percebe e nem
visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento.
Departamentalização por Produtos ou Serviços
Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os
produtos produzidos ou serviços oferecidos pela organização.
Vantagens da Departamentalização por Produtos
•
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produto ou serviço;
•
Facilita a coordenação interdepartamental;
•
Facilita a inovação;
•
Indicada para circunstâncias externas e mutáveis;
•
Permite flexibilidade.
Desvantagens da Departamentalização por Produto
•
A departamentalização por produto é contraindicada para circunstâncias
externas estáveis;
•
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de
instabilidade externa;
•
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialidade
Departamentalização Geográfica
Conhecida também como departamentalização territorial consiste no
agrupamento de atividades e tarefas de acordo com a localidade geográfica.
Vantagens da Departamentalização Geográfica
•
Quando as circunstâncias indicam que o sucesso da organização esta na
estratégia territorial;
•
É indicada para firma de varejo, desde que certas funções sejam
centralizadas;
•
A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o
seu mercado do que para seus aspectos internos.
Desvantagens da Departamentalização Geográfica
•
O enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a
coordenação tendo os aspectos de planejamento, execução ou controle da
organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas
regiões ou filiais;
•
A departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas de
marketing e produção.
Departamentalização por Clientes ou Clientela
•
Também conhecido como departamentalização por clientela ou fregueses
consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais
clientes servidos pela organização.
Vantagens da Departamentalização por Clientes
•
A satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, essa
organização e mais preocupada com os clientes do que consigo mesmo;
•
O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem
ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio
governo;
•
Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigências dos canais mercadológicos.
Desvantagens da Departamentalização por Clientes
•
As demais atividades da organização podem tornar-se secundárias ou
acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente;
•
Os demais objetivos da organização podem ser deixados de lado ou
sacrificados em função da satisfação do cliente.
Departamentalização por Processo
A departamentalização por fases do processo ou por processamento consiste
no agrupamento de atividade e tarefas de acordo com os principais projetos
executados pela organização.
Vantagem da Departamentalização por Processo
•
Ela procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria
natureza do equipamento ou da tecnologia;
Desvantagem da Departamentalização por Processo
•
A tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que
alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela
absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
Departamentalização por Projeto
•
Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os
principais projetos executados pela organização.
Vantagem da Departamentalização por Projeto
•
Ela é uma departamentalização temporária por produto (projeto de produto).
•
A vantagem e a enorme concentração de diferentes recursos em uma
atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas
e prazos determinados.
Desvantagem da Departamentalização por Projeto
•
Cada projeto é único e inédito e envolve habilidades e conhecimentos
dispersos na empresa. Assim que termina o projeto, a empresa pode ser obrigada
a dispensar pessoal ou paralisar máquinas equipamentos se não tiver outro
projeto em vista.
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