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terça-feira, 17 de maio de 2016

Conhecimentos específicos UFAM - Resumo

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO (TEORIA NEOCLÁSSICA).

A organização pode ser formal e informal.

a) Organização Formal: é planejada, definida pelos estatutos e regimentos e representada pelo organograma.

b) Organização informal: surge espontaneamente da interação social das pessoas e não aparece no organograma. Ocorre dentro da organização formal

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços.

A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias socioeconômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial.

Os princípios básicos da organização formal são:

  • 1. Divisão do Trabalho;
  • 2. Especialização;
  • 3. Hierarquia;
  • 4. Amplitude administrativa.

1. Divisão do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas.

O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente na fabricação de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato.

Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica, onde o trabalho era dividido em tarefas (simples, rotineira e repetitiva).

Em razão da divisão do trabalho surgiram os níveis administrativos:

a) Nível institucional: composto pelos dirigentes e diretores da organização.

b) Nível intermediário ou meio de campo ou gerencial: composto por gerentes.

c) Nível operacional: composto por supervisores que administram a execução de tarefas e operações da empresa.

2. Especialização

A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção.

Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples, rotineiras e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros.

A especialização pode ser feita a nível de departamentos e a nível individual, direcionando os trabalhos realizados em funções da administração: produção, vendas, compras, finanças, pessoal, marketing.

3. Hierarquia

Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a função de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente.

A organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados.

Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.

Regras de autoridade:

a) a autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas (autoridade decorre da posição).

b) Autoridade é aceita pelos subordinados (direito legítimo de dar ordens).

c) Autoridade flui de cima para baixo.

4. Amplitude Administrativa

Amplitude administrativa ou amplitude de controle é o número de empregados que um gerente pode supervisionar.

Quando um gerente tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de controle ampla.

Em razão da amplitude de controle, surgem dois tipos de organizações:

a) organização alta ou verticalizada: apresenta diversos níveis hierárquicos.

b) organização achatada ou horizontalizada: apresenta poucos níveis hierárquicos.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO - TEORIA CLÁSSICA

Os 14 princípios de Administração para Fayol são:
1.      Divisão do trabalho: especialização das tarefas e pessoas para aumentar a eficiência deve ser feita em departamentos (departamentalização)

2.      Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar a obediência. A responsabilidade é o dever de prestar contas de seus atos a quem de direito.

3.      Disciplina: respeito às normas estabelecidas e às ordens superiores. Dever de obediência

4.      Unidade de Comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um supervisor. (princípio da autoridade única)

5.      Unidade de direção: buscar alcançar objetivos comuns (a mesma direção, o mesmo objetivo) – decorre da coordenação.

6.      Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se em relação aos interesses do indivíduo.

7.      Remuneração do pessoal: deve ser justa para garantir a satisfação dos empregados e da empresa (identidade de interesses).

8.      Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia.

9.      Cadeia escalar ou cadeia de comando: é a linha de autoridade que vai do escalão mais elevado para o mais baixo.

10.  Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa para um lugar. É a ordem material e humana.

11.  Equidade: tratar o pessoal de forma amável para assegurar a lealdade (busca da justiça).

12.  Estabilidade do pessoal: deve ser incentivada a permanência do empregado no empresa. A rotatividade gera impacto negativo sobre a eficiência da organização.

13.  Iniciativa: capacidade individual  de criar um plano e assegurar a sua realização.

14.  Espírito de equipe: buscar a harmonia e união entre as pessoas. 

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO - TEORIA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR

Desta forma, os princípios da teoria de Taylor são:

1 - Seleção Científica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). É a busca do homem-padrão.

2 - Tempo-padrão - O trabalhador deve atingir no mínimo a produção-padrão estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso.
Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

3 - Plano de Incentivo Salarial - A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

4 - Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também (sem conflitos de interesses).

5 - Gerentes Planejam, Operários Executam - O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

6 - Divisão do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior número possível de subtarefas.

Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

7 - Supervisão - Também deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção-padrão mínima. (supervisão cerrada)

8 - Ênfase na Eficiência - Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO - BUROCRACIA 

Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.

Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.

Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.

Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.

Profissionalização dos funcionários.

Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

DIFERENÇAS ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA.

Eficiência é preocupação com os processo, como se faz algo, com meios.

Eficácia é preocupação com os resultado, com o que se pretende alcançar.

No quadro abaixo, são apresentadas outras diferenças.
Eficiência
Eficácia
Ênfase nos meios
Ênfase nos resultados
Fazer as coisas de maneira certa
Fazer as coisas certas
Resolver os problemas
Atingir objetivos
Cumprir tarefas e obrigações
Obter resultados
Cuidar dos recursos
Otimizar a utilização de recursos
Cumprir o dever
Obter resultados
Reduzir custos
Aumentar lucros
Rezar
Ganhar o céu

DELEGAÇÃO.

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.

Técnica de delegação:

a) Delegação a tarefa inteira.
b) Delegar à pessoa certa.
c) Delegar responsabilidade e autoridade.
d) Proporcionar informação adequada.
e) Manter retroação.
f) Avaliar e recompensar o desempenho.

CENTRALIZAÇÃO VERSUS DESCENTRALIZAÇÃO.

Centralização significa que a autoridade para tomar decisão está alocada próximo ao topo da organização.

Características da centralização

- enfatiza as relações escalares (cadeia de comando).
- cargo do topo possui a mais alta autoridade e a autoridade dos demais cargos é escalada para baixo.

Vantagens

- decisão tomada por pessoas que possuem visão geral da organização.
- os tomadores de decisão do topo da organização são mais bem treinados e preparados.
- decisões consistentes com os objetivos gerais organizacionais.
- elimina os esforços duplicados de vários tomadores de decisão.
- compras e finanças são mais vantajosas quando centralizadas.

Desvantagens

- as decisões são tomadas pela cúpula da organização que está distanciada dos fatos.
- os tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
- as linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
- possibilidade de distorções e erros nos processos de comunicação.

Descentralização a autoridade para tomar decisão está deslocada para os níveis mais baixo da organização.

Características da descentralização

- decisões pulverizadas nos níveis mais baixo da organização.
- é uma tendência moderna para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.
- autoridade delegada e próxima dos fatos.

Vantagens

- as decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
- tomadores de decisão têm mais informações sobre a situação.
- maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores (empoderamento).
- permite a formação de executivos locais.

Desvantagens

- Falta de uniformidade das decisões.
- insuficiente aproveitamento dos especialistas.
- falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades.

PLANEJAMENTO. TIPOS DE PLANOS.

PLANEJAMENTO é o processo de determinar os objetivos e as metas organizacionais e como realizá-los.

O planejamento envolve:

1- escolher um destino (objetivo, metas).
2- avaliar os caminhos alternativos;
3- decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido.

Características do Planejamento:

1- O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.
2- O planejamento é sempre voltado para o futuro (longo, médio e curto prazo).
3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.
4- O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais.
5- O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo.
6- O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado.
7- O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.
8- O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por elas.
9- O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.

Tipos de planejamento

Planejamento Estratégico: é orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade, através de um conteúdo genérico, sintético e abrangente.

Planejamento Tático: é menos genérico e mais detalhado, sendo orientado a médio prazo. Sua amplitude aborda cada unidade da empresa separadamente.

Planejamento Operacional: é orientado a curto prazo, apresentando um conteúdo detalhado, específico e analítico. Com amplitude micro orientada, aborda cada tarefa ou operação apenas.

TIPOS DE PLANOS

O planejamento produz um resultado imediato: o plano.

Plano é um curso de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo.

Os planos podem ser:

Procedimentos: são planos relacionados com métodos, sendo representados por fluxogramas.

Orçamentos: são planos relacionados com recursos financeiros (receita e despesa).

Programas ou programações: são planos relacionados com tempo, representados por cronogramas.

Normas ou regulamentos: são planos relacionados com comportamentos.

ORGANIZAÇÃO (FUNÇÃO ADMINISTRATIVA).

A função de ORGANIZAÇÃO consiste em dividir e subdividir o trabalho a ser executado, entre as diversas pessoas, ou grupos de pessoas, de modo a se cumprir os OBJETIVOS que se pretende realizar.

ORGANIZAR é a arte de empregar eficientemente todos os recursos disponíveis, a fim de alcançar os objetivos da Organização.

Pode-se afirmar que:

a) A ORGANIZAÇÃO decorre diretamente dos OBJETIVOS que o SISTEMA se propõe a realizar. Assim, não seria concebível em uma empresa apenas com atuação local um Departamento de Exportações, desde que ela não se proponha a exportar nada.

b) A ORGANIZAÇÃO só é necessária quando as tarefas a serem executadas envolvem mais de uma pessoa sendo, portanto, necessária a divisão do trabalho.

c) O grau de complexidade que pode assumir a estrutura da ORGANIZAÇÃO varia diretamente em proporção ao número de pessoas envolvidas e principalmente ao conjunto de atividades (decorrentes dos OBJETIVOS) do SISTEMA.

DIREÇÃO

A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados.

A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização.

A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados.

Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir:

Tomada de decisão

Dirigir envolve a tomada de decisão.

Decisão é a escolha entre diversas alternativas para se alcançar um objetivo ou solucionar um problema.

TIPOS DE TOMADA DE DECISÃO

DECISÕES: ESTRATÉGICAS, TÁTICAS OU OPERACIONAIS:

Decisão estratégica: é a decisão sobre ações que envolvem a missão da organização, sendo de nível global e abrange toda a organização.

Decisão tática ou administrativa: são decisões que buscam alcançar o que foi determinado pela missão da organização, sendo realizada pelos diversos departamentos.

Decisão operacional: são decisões que envolvem a rotina diária da organização, sendo realizadas pela área técnica.

DECISÕES: PROGRAMADAS E NÃO-PROGRAMADAS.

Decisão programada: é a decisão tomada sobre fatos conhecidos, previsíveis e em ambiente estável.

As decisões programadas envolvem pouco risco e com alto grau de certeza.

Decisão não-programada: é a decisão tomada sobre fatos desconhecidos, imprevisíveis e em ambiente instável.

As decisões não-programadas envolvem alto risco, tendo elevado grau de incerteza.

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO APLICADOS À DIREÇÃO.

1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas.

2- Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.

3- Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser eficientemente supervisionadas por um único indivíduo.

4- Principio da coordenação ou das relações funcionais: É uma ação globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em beneficio do objetivo comum.

 

CONTROLE


É a verificação se o que foi planejado está sendo executado adequadamente.

Os controles podem ser usados para (FINALIDADE):

• padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos.

proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade.

padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa.

limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais.

medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta.

como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um planejamento.

Etapas do controle

1 - definição de padrões de controle: O controle é realizado com o estabelecimento de padrões e critérios para avaliação.

Os padrões representam o desempenho desejado.
Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.

2 - Obtenção de informações: após estabelecidos os padrões, busca-se as informações do objeto controlado.

Essas informações são os resultados alcançados pelo objeto controlado.

3 – Comparação: é o confronto entre o resultado alcançado e os padrões aceitos, fundamentados pelos critérios.

4 - Ação corretiva: ajustes para adaptar planejamento e execução.

5 - Revisão do planejamento: a consequência da ação corretiva é a revisão do planejamento.

Diante das etapas acima, verifica-se a utilização da técnica do PDCA no controle.

 

Princípios gerais de administração aplicados ao controle


Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo para permitir a ação corretiva.

Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte de quem executará as tarefas.

Principio da exceção: O administrador deve concentrar seus esforços de controle em desvios e em exceções.

Ação: O controle somente se justifica quando indica providências capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relação aos planos.

AVALIAÇÃO

Avaliação é a comparação de um objetivo proposto com um resultado obtido, portanto, está ligada ao controle.

Desempenho é o grau de habilidade atingido por uma pessoa que recebe informações em relação ao objetivo proposto.

Os principais usos das informações da avaliação de desempenho são: no treinamento pessoal, na administração de salários, na colocação, nas promoções, nas demissões e nas pesquisas de pessoal.

As fontes de informações para a avaliação de desempenho podem caracterizar o desempenho no cargo por três critérios de dados: objetivos de produção, sobre os funcionários e de julgamento.

Tipos de avaliação de desempenho

a) Superior imediato (de cima para baixo): cerca de 95% das avaliação dos níveis inferior e médio utilizam essa forma de avaliação. Tem a vantagem de o chefe conhecer o comportamento dos colaboradores e a desvantagem do surgimento de subjetividades que comprometem o processo.

b)Pelos colegas (horizontal): é uma forma eficiente de avaliação, porque existem diversos avaliadores que fazem muitas ponderações acerca do comportamento avaliado. Tem como desvantagem a ocorrência de indisposições entre colegas de trabalho.

c) Auto-avaliação: tem a vantagem de fazer com que o colaborador participe do processo de avaliação. Como desvantagem, normalmente estão infladas pela promoção pessoal e em desacordo com a avaliação dos superiores.

d) Subordinados Imediatos (de baixo para cima): é a avaliação de baixo para cima, os colaboradores avaliam seus chefes imediatos. A desvantagem desse tipo de avaliação é o temor de retaliações dos chefes.

e) Avaliação 360º (em todos os sentidos). Neste tipo de avaliação, o colaborador é avaliado pelo chefe, pelos colegas, faz auto avaliação e é avaliado pelos clientes.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional apresenta a forma com a empresa estabelece suas relações dentro dos níveis hierárquicos.

Os tipos de estrutura organizacional são:

1 – Estrutura linear: tipo de estrutura que adota o princípio da unidade de comando, para preservar a hierarquia e evitar duplicidade na tomada de decisões. É um modelo centralizado. É estrutura que valoriza a generalização.
Características
» Estrutura Militar, piramidal, clássica, habitual.
 » O funcionário tem apenas um chefe
 » Não valoriza especialização (generalista)
 » Há autoridade de comando
 » As ordens são hierárquicas
 » As organizações são burocráticas
 » Há um alto grau de formalismo
 » Não há comunicação lateral

Vantagens da Estrutura Linear
 - Aplicação simplificada.
 - Há sentido claro das tarefas e cargos.
 - Há facilidade da comunicação de ordens e informações.
 - As decisões são aceleradas.
 - Fácil manutenção da disciplina.
 - Baixa despesa na administração.

Desvantagens da Estrutura Linear
- Não há incentivo para a especialização.
 - A Organização é bastante rigorosa.
 - A sobrecarga de trabalho para a direção (centralizadora).
 - Não há cooperação de equipe.
 - Há abuso da centralização, ou seja, não é difícil mudar a chefia.
             - Dificuldades na visão global.

2 – Estrutura funcional: tipo de estrutura em que existe duplicidade de comando, onde há a autoridade linear em conjunto com a autoridade técnica ou funcional.
Características
- Estrutura funcional ou técnica.
- Duplicidade de comando.
- Existência concomitante da estrutura linear com a supervisão técnica
- Especialização.
- Descentralização

Vantagens
- incentivo para a especialização.
 - A Organização é flexível.
 - Não há sobrecarga de trabalho para a direção (descentralizadora).
 - Cooperação de equipe.
- rapidez na decisão dos problemas.
 - visão global.

Desvantagens
 - Conflito de ordens.
 - Dificuldade de coordenação.
 - Quebra de hierarquia.

3 – Estrutura linha e staff: tipo de estrutura que adota o princípio da unidade de comando associada a especialização técnica a nível de assessoria. É uma estrutura descentralizada e valoriza a especialização.

Características
- unidade de comando.
- especialização em estrutura de assessoria.
- staff não tem poder decisório.
- staff localiza-se em qualquer lugar da estrutura.
Vantagens
- decisões técnicas rápidas.
- inexistência de conflito decorrente de falta de coordenação.
Desvantagens
- inchaço organizacional.
- estrutura organizacional cara e pesada.
- conflito entre linha e staff por poder.

ESTRUTURA AD HOC

A estrutura “ad hoc” é aquela montada para dar conta de uma demanda específica. Assim, é uma estrutura não tradicional que agrupa especialistas no assunto.
É super orgânica e pós-burocrática, ou seja, vem após o movimento de burocratização das organizações.
É uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, especialização do trabalho, altamente horizontalizada, baseada no treinamento formal.
Há uma tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes e de projetos baseada no mercado, que visam a execução de um trabalho especifico.
Confia nos instrumentos de interligação para encorajar o ajuste mútuo, mecanismo chave de coordenação interna e entre as equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha especialistas operacionais e assessores.

4 – Estrutura matricial: tipo de estrutura moderna em que são utilizadas estruturas temporárias para desenvolvimento de projetos e atividades especiais.
Nesse não leva em consideração o principio clássico de unidade estabelecido por Fayol, pois os integrantes de cada projeto estão relacionados hierarquicamente dois ou mais autoridades hierárquicas. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e dinamismo.
A grande desvantagem é que há dificuldades para definir claramente as atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura.
Nessa estrutura é necessário grande nível de preparação para ser implantada. Chama-se Matricial porque são utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa.
A estrutura matricial utiliza projetos e foca na liderança dos chefes de cada projeto para desenvolvimento dos objetivos. 

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

a) conceito: é o agrupamento, segundo critérios, das atividades e recursos da empresa em unidades organizacionais, como o departamento de compras, vendas, produção, manutenção.

A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações.

Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.

b) finalidade: permitir que a organização alcance os objetivos e resultados estabelecidos; aumentar a eficiência e eficácia da organização.

c) critérios: nenhum é melhor que outro, todos apresentam vantagens e desvantagens; os principais são: funcional, territorial, por produtos/serviços, por clientes, por processos e por projetos.

Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas.

Um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras.

O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos.  Os principais tipos de departamentalização são:

  • a)funcional;
  • b)por produtos e serviços;
  • c)por base territorial;
  • d) por clientela:
  • e) por processo;
  • f) por projeto;

Departamentalização por função ou funcional

Consiste no agrupamento de atividade e tarefa de acordo com as principais funções desenvolvidas na organização.

Vantagens da Departamentalização Funcional

         Permite agrupar os especialistas sob a única chefia comum, quando há uma tarefa especializada;
         Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas na qual permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa;
         É indicada para circunstância estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. 
         Reflete um dos mais autos níveis de auto-orientação de uma organização e de introversão administrativa.

Desvantagens da Departamentalização Funcional

         Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase na especialidade;
         É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis;
         Dificulta a adaptação e flexibilidade a  mudança externa, pois a sua abordagem introvertida não percebe e nem visualiza o que acontece fora da organização ou de cada departamento.

Departamentalização por Produtos ou Serviços

Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os produtos produzidos ou serviços oferecidos pela organização.

Vantagens da Departamentalização por Produtos

         Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço;
         Facilita a coordenação interdepartamental;
         Facilita a inovação;
         Indicada para circunstâncias externas e mutáveis;
         Permite flexibilidade.

Desvantagens da Departamentalização por Produto

         A departamentalização por produto é contraindicada para circunstâncias externas estáveis;
         Provoca problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa;
         Enfatiza a coordenação em detrimento da especialidade

Departamentalização Geográfica

Conhecida também como departamentalização territorial consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com a localidade geográfica.

Vantagens da Departamentalização Geográfica
         Quando as circunstâncias indicam que o sucesso da organização esta na estratégia territorial;
         É indicada para firma de varejo, desde que certas funções sejam centralizadas;
         A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos.

Desvantagens da Departamentalização Geográfica

         O enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a coordenação tendo os aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais;
         A departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.

Departamentalização por Clientes ou Clientela

         Também conhecido como departamentalização por clientela ou fregueses consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais clientes servidos pela organização.

Vantagens da Departamentalização por Clientes

         A satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, essa organização e mais preocupada com os clientes do que consigo mesmo;
         O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem  ser indivíduos, organizações ou o próprio governo;
         Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens da Departamentalização por Clientes

         As demais atividades da organização podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente;
         Os demais objetivos da organização podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente. 

Departamentalização por Processo

A departamentalização por fases do processo ou por processamento consiste no agrupamento de atividade e tarefas de acordo com os principais projetos executados pela organização.

Vantagem da Departamentalização por Processo

         Ela procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia;

Desvantagem da Departamentalização por Processo

         A tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.

Departamentalização por Projeto

         Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais projetos executados pela organização.

Vantagem da Departamentalização por Projeto
         Ela é uma departamentalização temporária por produto (projeto de produto).
         A vantagem e a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados.

Desvantagem da Departamentalização por Projeto


         Cada projeto é único e inédito e envolve habilidades e conhecimentos dispersos na empresa. Assim que termina o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

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