Noções de Administração Pública - Técnico

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Noções de Administração Pública: Princípios Básicos da Administração Pública. Processo organizacional: planejamento, direção, controle e avaliação. Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional. Gestão por Processos. Gestão por Projetos. Gestão de contratos. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos. Técnicas de arquivamento: classificação, organização, arquivos correntes e protocolo.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

 Esses princípios foram expressamente designados pela Constituição Federal, em seu art. 37, sendo verdadeiros instrumentos de trabalho do gestor público, daí serem chamados de instrumentais ou constitucionais.

Os princípios básicos da Administração Pública são:

1) LEGALIDADE: o administrador público só deve fazer aquilo que a lei DETERMINA.

Decorre da supremacia do interesse público. Já o administrador privado pode fazer tudo o que a lei não proíbe.

NOTA IMPORTANTE: quando a Administração Pública age despida da supremacia do interesse público, pode, excepcionalmente, fazer tudo que a lei não proíbe, ou seja, age seguindo as regras do particular.

EX. contrato de conta-corrente, aluguel, empréstimo. O banco não é obrigado pagar um cheque sem provisão de fundos da Administração Pública, assim como ninguém é obrigado a alugar ou emprestar valores para o Poder Público. Se isso ocorrer, deve seguir as regras de mercado (legalidade privada).

2) MORALIDADE: conjunto de regras de conduta tiradas da disciplina interior da Administração Pública, estabelecidas pela lei em sentido amplo.

A moralidade administrativa está relacionada com o bom, honesto e justo caráter da Administração Pública relacionado como qualidade de seus agentes. Tem estrita relação com o princípio da legalidade, tendo em vista que a moral que se persegue não é a moral comum e sim a moral jurídica, administrativa, conhecida e explicitada pela lei.

3) IMPESSOALIDADE: A ação da Administração deve estar voltada para atender aos interesses da coletividade e não do articular, pois isso deve ser IMPARCIAL.

Os atos administrativos e ações públicas devem ser imputados não ao agente público e sim ao órgão ou entidade Administrativa que o pratica – vedação da promoção pessoal – art. 2º. Parágrafo único, III, da Lei 9.784/99 e art. 37, parágrafo 1º. da CF.

4) PUBLICIDADE: Os atos administrativos devem ser publicados para terem validade. Os prazos só passam a fluir para que o administrado apresente sua defesa, administrativa ou judicial, quando é dada a publicidade e ciência dos atos. É a transparência da Administração Pública.

5) EFICIÊNCIA: por este princípio a Administração Pública deve utilizar de forma racional os recursos administrativos para consecução dos fins propostos, uma vez que são escassos.

Não se deve confundir os princípios constitucionais básicos com os princípios fundamentais da administração pública relacionados no Decreto-Lei 200/67.

O princípios fundamentais da Administração Pública são:

1 - Planejamento: é o princípio que define os objetivos e metas a serem atingidos. Esse planejamento pode ser de longo, médio e curto prazo.

Na Administração Pública Brasileira, o planejamento está associado ao orçamento (orçamento-programa), sendo estabelecido da seguinte forma:

Planejamento de longo prazo: relativos aos planos decenais de saúde e educação. Algumas bancas entendem que o Planoplurianual (PPA) é de longo prazo.

Planejamento de médio prazo: são planos de duração média, como o PPA (quatro anos), não coincidindo com o mandato do chefe do poder executivo.

Planejamento de curto prazo: são planos associados à execução da lei orçamentária anual (LOA).

2 - Coordenação: é o princípio fundamental que estabelece que deve haver harmonia, sincronia na gestão pública na busca da unidade de direção, de forma que todos os agentes, órgão e entidades caminhem para os mesmos objetivos, sem duplicidade de esforços. Como exemplo, tem-se as reuniões de serviço, as parcerias, os convênios.

3 - Delegação: é o princípio fundamental que estabelece que podem ser delegadas autoridade e responsabilidade dos níveis superiores para os inferiores. Só há delegação quando a competência é privativa, pois a competência exclusiva é indelegável.

4 - Descentralização: é o princípio fundamental que estabelece que as funções públicas podem ser transferidas da administração direta para a administração indireta ou até para particulares. A descentralização é efetivada por lei, quando é chamada de outorga, ou por contrato, quando recebe o nome de delegação de serviço.

A outorga é a descentralização para a Administração Indireta e a delegação de serviços ocorre na descentralização para a iniciativa privada.

5 - Controle: é o princípio que verifica se a execução foi realizada de acordo com o que foi planejado.

Esse controle pode ser interno, quando realizada pelo próprio poder sobre si mesmo. Externo, quando o controle é feito de um poder sobre o outro.

Existe o controle da legalidade, quando se verifica o cumprimento dos normativos legais, sendo realizada pela Administração Pública, Poder Judiciário, Ministério Público e Tribunais de Contas; e o controle de mérito, que é feito pela própria Administração Pública, conforme critérios de conveniência e oportunidade.

Há o controle finalístico, em que a Administração Pública direta verifica o atendimento das funções públicas descentralizadas para a Administração Indireta ou entidades privadas.

A Constituição de 1988 estabeleceu ainda as premissas do controle social, feita pela própria sociedade sobre os atos e ações praticadas pela Administração Pública.

PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO.

PLANEJAMENTO

Processo de determinar os objetivos e as metas organizacionais e como realizá-los.

O planejamento envolve:

1- escolher um destino (objetivo, metas).

2- avaliar os caminhos alternativos;

3- decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido.

Características do Planejamento:

1- O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.

2- O planejamento é sempre voltado para o futuro (longo, médio e curto prazo).

3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.

4- O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais.

5- O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo.

6- O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado.

7- O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.

8- O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por elas.

9- O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.

DIREÇÃO

A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização.

A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados.

Nesse sentido, direção relaciona-se com proporcionar meios para motivar o pessoal, com a liderança envolvida para influenciar e guiar pessoas para objetivos, com a comunicação interpessoal e intergrupal, com a solução de conflitos nos relacionamentos do trabalho.

No processo de direção, tem-se como uma das principais funções a tomada de decisão, que podem ser programadas e não programadas.

Decisão programada é aquela tomada sobre fatos já conhecidos e previsíveis, de baixo risco e de baixa incerteza, para problemas rotineiros e frequentes. Concentram-se em ambientes estáveis.

As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas.

Decisão não programada é aquela tomada sobre fatos não conhecidos e até imprevisíveis, de alto risco e de alta incerteza, para problemas complexos e não frequentes. Concentram-se em ambientes instáveis.

CONTROLE

É a verificação se o que foi planejado está sendo executado adequadamente.

Os controles podem ser usados para:

• padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos.

• proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade.

• padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa.

• limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais.

• medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta.

• como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um planejamento.

O controle se vale da técnica do PDCA ou ciclo de Demim, para verificar se a execução está de acordo com o planejamento e propõe correções quando encontra distorções.

Plan - planejamento: fixação de objetivos e metas;

Do - execução: realização dos trabalhos.

Check - verificação: comparação entre o planejado e o executado para apurar possíveis distorções;

Action - ação corretiva: correção das falhas encontradas no check.

Mecanismos de controle (ciclo PDCA)

- Objetivo: o controle requer um objetivo, uma linha de atuação, um critério.

- Medição: requer um meio de medir a atividade desenvolvida.

- Comparação: um procedimento para comparar tal atividade com o critério definido.

- Correção: algum mecanismo que corrija as atividades para que possam atingir ao objetivo.

AVALIAÇÃO

Avaliação é a comparação de um objetivo proposto com um resultado obtido, portanto, está ligada ao controle.

Nesse processo de comparação três situações podem ocorrer:

Resultado maior que objetivos: houve uma superação daquilo que tinha sido planejado.

Resultado menor que objetivos: não se atingiu aos objetivos planejados.

Resultado igual ao objetivo: atingimento das dos objetivos.

Desempenho é o grau de habilidade atingido por uma pessoa que recebe informações em relação ao objetivo proposto.

Desempenho é o que as pessoas efetivamente fazem e pode ser observado. O desempenho inclui aquelas ações que dizem respeito às metas da organização e pode ser medido em termos da proficiência de cada indivíduo, ou seja, diante de seu nível de contribuição.

Os principais usos das informações da avaliação de desempenho são: no treinamento pessoal, na administração de salários, na colocação, nas promoções, nas demissões e nas pesquisas de pessoal.

As fontes de informações para a avaliação de desempenho podem caracterizar o desempenho no cargo por três critérios de dados: objetivos de produção, sobre os funcionários e de julgamento.

É importante salientar o treinamento do avaliador, para que se faça avaliações de desempenho melhores. O treinamento do avaliador é um processo formal em que os avaliadores são ensinados a cometer menos erros de efeito halo, que são as avaliações baseadas na percepção que o avaliador tem do funcionário, de tolerância e de tendência central.

Tipos de avaliação de desempenho

a) Superior imediato (de cima para baixo): cerca de 95% das avaliação dos níveis inferior e médio utilizam essa forma de avaliação. Tem a vantagem de o chefe conhecer o comportamento dos colaboradores e a desvantagem do surgimento de subjetividades que comprometem o processo.

b) Pelos colegas (horizontal): *é uma forma eficiente de avaliação, porque existem diversos avaliadores que fazem muitas ponderações acerca do comportamento avaliado. Tem como desvantagem a ocorrência de indisposições entre colegas de trabalho.

c) Auto-avaliação: tem a vantagem de fazer com que o colaborador participe do processo de avaliação. Como desvantagem, normalmente estão infladas pela promoção pessoal e em desacordo com a avaliação dos superiores.

d) Subordinados Imediatos (de baixo para cima): é a avaliação de baixo para cima, os colaboradores avaliam seus chefes imediatos. A desvantagem desse tipo de avaliação é o temor de retaliações dos chefes.

e) Avaliação 360º (em todos os sentidos). Neste tipo de avaliação, o colaborador é avaliado pelo chefe, pelos colegas, faz auto avaliação e é avaliado pelos clientes.

Critérios de avaliação de desempenho:

- objetivos em vez de subjetivos;

- relacionados ao cargo ou baseados na análise de cargo;

- baseados em comportamentos, não em características;

- devem estar dentro do controle do avaliado e se relacionarem a funções específicas, nas avaliações globais.

AVALIAÇAO ORGANIZACIONAL

A auto-avaliação organizacional é um processo que fortalece toda organização que o implementa. Consiste em trabalhar a identidade da organização, analisando os seus pontos fortes e fracos internos e identificando as oportunidades e limitações ligadas ao meio.

Os resultados permitem traçar um quadro realista das capacidades existentes e ajudam a organização a aprender e a adaptar-se às mudanças do meio. Ao mesmo tempo, a avaliação facilita o planejamento e a implementação de qualquer projeto ou atividade.

Representantes que conhecem e têm uma visão concordante da identidade corporativa são capazes de agir de forma mais coerente e eficiente em qualquer campo, inclusive no setor da deficiência.

GESTÃO ESTRATÉGICA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL.

O planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes: Planejamento estratégico, tático e operacional.

Planejamento Estratégico.

É o planejamento do rumo de uma organização e de todos os seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade.

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.

O Planejamento estratégico é um método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global de longo prazo.

É o planejamento mais amplo e abrangente da organização.

Características do planejamento estratégico:

Período de tempo: Normalmente longo, acima de quatro anos.

Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados, devendo ser revistos os pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades.

Grau de estrutura: desenvolvido na cúpula da organização.

Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de planejamento.

Declaração de missão: afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se concentrar.

O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da organização.

O estabelecimento de um planejamento estratégico envolve cinco atividades:

• Definição da missão corporativa.

• Análise da situação.

• Formulação de objetivos.

• Formulação de estratégias.

• Implementação, Feedback e controle.

Estratégia

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente.

É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.

O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:

Por que a organização existe?

O que e como ela faz?

Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.

A elaboração do Planejamento Estratégico

1. Formulação dos objetivos organizacionais

A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Envolve missão, visão e valores.

2. Análise interna das forças e limitações da empresa

A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui por meio da análise Swot.

Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados.

Essa análise interna envolve:

Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.

Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.

Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.

3. Análise externa

Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades também com o uso da análise Swot.

A análise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.

Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.

A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.

4. Formulação das Alternativas Estratégicas

Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas.

As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:

• Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.

• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.

• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.

• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.

• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).

• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.

• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).

Planejamento Tático

É o planejamento feito em nível departamental, analisando as alternativas à realização da missão.

Características do planejamento tático:

- É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;

- Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;

- É definido por cada departamento da empresa.

Planejamento operacional:

É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade, ou seja, é o planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis. 

Suas principais características são:

- É projetado para curto prazo, para o imediato;

- Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;

- É definido para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

GESTÃO POR PROCESSOS

Processo

Processo: é uma seqüência de atividades interligadas, caracterizadas por terem insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final (Cadeia de agregação de valor = todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e cada etapa do processo deve agregar valor à etapa anterior).

Processo é um conjunto de tarefas dispostas de maneira organizada, seqüenciadas e de fluxo contínuo. A saída de um processo pode ser à entrada de um outro processo.

A norma ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

São exemplos de processos de uma organização:

- Contratação de um novo funcionário: é o processo de selecionar, entrevistar, preparar a documentação, elaborar um contrato de experiência, avaliar o funcionário durante o período do contrato de experiência, elaborar um contrato permanente etc. Este processo transforma o quadro de funcionários da organização;

- Recebimento de materiais: é um processo que transforma a disponibilidade de local e propriedade dos materiais que a empresa necessita para trabalhar;

- Almoço ou jantar do refeitório: empresas que possuem refeitórios, terceirizados ou não, têm neste local a realização do processo de alimentação dos funcionários, que também se trata de uma transformação de trabalhadores com fome em trabalhadores alimentados e prontos para suportar a jornada de trabalho.

Como já mencionado pode-se dizer que tudo o que acontece em uma organização se dá por meio de processos.  

A gestão dos processos compreende a seguinte hierarquia dos processos:

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.;

Processo: é o conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para um cliente;

Atividades: são as ações que ocorrem na realização dentro do processo ou no subprocesso. São geralmente desempenhadas por pessoas ou grupo de pessoas de um setor para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos processos.

Tarefas ou operações: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, é o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada como um item que desempenha uma incumbência específica.

Portanto: Entrada------------> Macroprocesso----------saída

Tipos de processos

Os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas:

1) Processos de negócios: são aqueles que se servem das diversas funções organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados à razão de existir da organização.

Esses Processos de Negócio apresentam as seguintes características:

a) São Processos multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem para a otimização de apenas uma função, mas das diversas funções que os permeiam.

b) São multifuncionais no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funções de que se servem.

c) Seus objetivos e clientes não coincidem com os objetivos e clientes de uma função específica. Ao contrário, identificam-se de forma mais direta com a Missão da Organização.

d) Tendem a ser considerados Processos críticos, ou seja, Processos cujo insucesso impacta severamente o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de maneira mais imediata os resultados operacionais da Organização.

e) Objetivos, regras, eventos e atores são alguns dos elementos formadores dos processos de negócios.

2) Processos organizacionais: são os responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.

3) Processos gerenciais: incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações.

Quanto ao tipo podem ser de direcionamento (definição de metas), de negociação (definição de preços com fornecedores) e de monitoração (acompanhamento do planejamento e orçamento). Também dão apoio aos processos produtivos.

Tipos de Processos Empresarias ou de Negócios

Primários ou Essenciais - Características:

Os processos mais importantes.

Contato direto com o cliente.

Entregam valor ao cliente diretamente.

As vezes extrapolam as fronteiras da empresa.

Visão completa da cadeia de valor.

De Apoio ou Suporte - Características:

Formalmente estabelecidos.

Suportam os processos primários.

Sem contato com o cliente.

Não entregam valor ao cliente diretamente.

Gerenciais ou de Gestão - Características:

Formalmente Estabelecidos.

Coordenam as atividades dos processos primários e de suporte.

Buscam a eficácia e eficiência da empresa.

Medem, monitoram e controlam.

Não entregam valor ao cliente diretamente.

Gerenciamento de processo

O gerenciamento do processo lida com a rotina e com o trabalho recorrente de uma organização e permite que os indivíduos se envolvam com os esforços de melhoria.

O sistema de gerenciamento pode ser definido como um processo usado para garantir a satisfação do cliente por meio do envolvimento de todos os funcionários na produção e entrega confiável de produtos e serviços de qualidade.

O gerenciamento do processo ajuda a:

- Atingir a consistência no trabalho diário com melhoria nos resultados;

- Melhorar e controlar sistematicamente operações diárias ou repetitivas;

- Esclarecer as contribuições individuais para atingir a satisfação do cliente, e;

- Manter os ganhos alcançados por meio de projetos ou ações de melhoria e

- Reduzir continuamente a variação dos processos.

Ciclo gerencial do processo

O ciclo gerencial de PROCESSOS se inicia com:

1. Projeto: planejar como o projeto de gestão de processos de negócio será realizado na empresa.

2. Modelagem: os processos são levantados, detalhados no conjunto de atividades que os compõem e validados para garantir que o seu entendimento está correto.

3. Simulação: os processos são simulados com base em medidas de desempenho.

4. Execução: os processos são implantados e institucionalizados.

5. Monitoramento: os processos são acompanhados através de indicadores de desempenho previamente definidos para verificar se houve desvios

6. Melhoria: a situação atual dos processos é avaliada, melhorias são levantadas e o processo futuro modelado

Na fase de melhoria é onde ocorre a avaliação da situação atual (AS-IS), para que sejam propostas melhorias e modelado o processo futuro (TO-BE) de acordo com essas melhorias.

De outra maneira, o ciclo do gerenciamento do projeto pode ser:

Planejamento: definição dos objetivos e metas do processo, estabelecendo-se plano, diretrizes e estratégia.

Análise: verificação do processo atual, com as vantagens e desvantagens e busca de melhorias.

Desenho (Representação do Fluxo atual) e Modelagem (Novo desenho do processo): Representação de cada etapa do processo atual para, por conseguinte redesenhá-lo (aperfeiçoando ou completamente redesenhando, caso se faça uma reengenharia).

Implementação: é a execução do processo novo. Pode ser feito antes uma simulação;

Gerenciamento do desempenho: verificação do funcionamento do processo.

Otimização (Refinamento): melhoria.

Modelagem de processos

Modelagem de Processos significa desenvolver diagramas (Diagramas de Processos) que mostram as atividades da empresa, ou de uma área de negócios, e a seqüência na qual são executadas. Muitos negócios são relativamente complexos, assim um modelo poderá consistir de diversos diagramas.

O modelo é um ponto central para que os participantes definam mudanças para melhoramento do processo ou mesmo um desenho completamente novo. Pode ser identificado se um processo é eficiente / eficaz, ou mesmo antecipar sua complexidade, redundâncias e não conformidades. Se o processo é alguma coisa nova que a empresa está planejando executar, o modelo pode ajudar a assegurar sua eficiência desde o início.

A comunicação do processo, de forma eficiente, para outras pessoas é fundamental. Por melhor que seja um processo, se a comunicação para outros for deficiente, principalmente para aqueles que vão implementar o processo, o esforço desenvolvido pela equipe terá sido em vão. Bons modelos de processos, são a chave para a comunicação.

O mapeamento de processos envolve três níveis distintos, de acordo com sua finalidade:

Mapeamento Descritivo: mais utilizado. Tipicamente de alto nível, ocasionalmente ignorando exceções do processo, porém fácil de entender e útil para alinhar o entendimento a respeito do funcionamento geral do processo e subsidiar discussões acerca de distribuição de responsabilidades e de melhorias imediatas.

Mapeamento Analítico: mais detalhado, mostrando os passos, incluindo as exceções e tratamentos de erros, necessários tanto para melhorar a performance de um processo de trabalho quanto para subsidiar o desenho de um sistema informatizado pela equipe de TI.

Mapeamento Executável: a modelagem nesse nível criaria o sistema informatizado diretamente a partir do desenho do processo de trabalho. Algo como: desenhar o processo de trabalho utilizando uma notação em uma determinada ferramenta de desenho, apertar um botão e o sistema com suas telas, relatórios e bases de dados é criado! Exige uma forma de mapear mais voltada para os aspectos técnicos do processo de trabalho.

Nível de Maturidade dos Processos

O nível de maturidade dos processos segundo a CMMI apresenta cinco fases:

Inicial: processos são imprevisíveis, pouco controlados e reativos;

Gerenciado: processos são caracterizados por projeto e as ações são frequentemente reativas;

Definido: processos são caracterizados para organização e são proativos;

Quantitativamente gerenciado: processos são medidos e controlados;

Otimização: foco continuo na melhoria dos processos.

Alguns estudiosos entendem que são seis fases: incompleto, realizado, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e otimizado. (Paludo, 2013)

GESTÃO POR PROJETOS

A gestão de projeto foi desenvolvida em campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto no início da década de 20.

Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos:

1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos; e

2. Critical Path Method (CPM) – Método do Caminho Crítico: desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta.

Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo instituto PMI - Project Management Institute - e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.

Histórico

Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics, Standards, and Accreditation Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)" foi publicada pelo Project Management Institute (PMI) em 1996, seguida pela segunda edição em 2000.

Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores mudanças, considerando as edições anteriores. A quarta edição (lançada em 2008) é normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011.

A última versão do Guia PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 em Inglês. Traduções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol.

Definição

O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados

Conceito

Gestão de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.

Gestão de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.

Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.

Projeto

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço.

Gerente de projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado "gerente de projeto". Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados.

Sua função é "gerenciar" o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.

Qualquer tipo de produto ou serviço - edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc. - pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.

Patrocinador - É uma pessoa ou grupo de fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo.

Parte interessada - É um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidos no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto.

Na abordagem adotada pelo Project Management Institute que publicou o PMBOK distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto, estabelecendo-se o ciclo de vida do projeto:

1. Iniciação: é onde se verifica a viabilidade do projeto. Se não tiver viabilidade não ha as fases seguintes.

2. Planejamento: é a definição dos objetivos do projeto, plano de gerenciamento, prazos, metodologia, pessoas envolvidas, estrutura, custos, ou seja onde se define o escopo do projeto e a estrutura analítica do projeto.

Escopo do produto X Escopo do projeto:

· Escopo do Projeto:  de acordo com a definição do PMBOK® “é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”ou seja, é tudo o que temos que fazer com que o projeto alcance o sucesso, como entregas, prazos, custos, requisitos e leis.

· Escopo do produto: São as características que o produto entregue pelo seu projeto irá conter, como definições, especificações, medidas e etc. É aconselhável criar em conjunto com o escopo do produto, o seu critério de aceitação, que é uma medida mensurável para a validação da entrega do produto ou parte dele.

Resumidamente, escopo do projeto é o meio para alcançar o objetivo que é definido no escopo do produto.

A estrutura analítica do projeto é uma representação gráfica e detalhada de todo o seu escopo.

No planejamento se elabora o cronograma. Os métodos do caminho crítico e da corrente crítica são técnicas analíticas utilizadas para a definição do Cronograma.

3. Execução: é parte da realização das atividades para se atingir os objetivos do projeto. É a construção do produto ou serviço a ser realizado. Deve garantir a qualidade.

4. Monitoramento e Controle: é o acompanhamento da fase de execução do projeto, para se verificar se ocorreu distorções e em caso positivo, a realização da correção. Controla a qualidade e o controle integrado das alterações.

5. Encerramento: apos concluído o projeto, sendo entregue o produto ou serviço requisitado, finaliza-se o projeto.

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes.

O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas.

A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo.

A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.

Os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementação e avaliação.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

• Planejamento de projeto;

• Análise de valor agregado;

• Gerenciamento de riscos de projeto;

• Cronograma; e,

• Melhoria de processo.

A quinta edição do PMBOK estabelece que o conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste nas seguintes áreas de conhecimento:

1.         Gerenciamento/Gestão de integração do projeto

2.         Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto

3.         Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto

4.         Gerenciamento/Gestão de custos do projeto

5.         Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto

6.         Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto

7.         Gerenciamento/Gestão das riscos do projeto

8.         Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto

9.         Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto ou Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

10.      Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto (adicionada na 5a Edição)

GESTÃO DE CONTRATOS

CONCEITOS

Contrato é todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada.

A gestão de contratos no âmbito da Administração Pública contempla o gerenciamento, a fiscalização ou acompanhamento e o recebimento do objeto contratado

INTERPRETAÇÃO DOS CONTRATOS ADMINISTRATIVOS 

Os contratos administrativos regulam-se pelas suas cláusulas e pelos preceitos de direito público, aplicando-se-lhes, supletivamente, os princípios da teoria geral dos contratos e as disposições de direito privado.

VINCULAÇÃO AO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO

Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua execução, expressas em cláusulas que definam os direitos, obrigações e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitação e da proposta a que se vinculam.

TIPOS DE CONTRATOS FIRMADOS PELA ADMINISTRAÇÃO

No quadro abaixo, faz-se uma comparação entre esses tipos de contrato:

Contrato Administrativo de direito público	Contrato Administrativo de direito privado
Firmado em razão do interesse público e da supremacia do interesse público	Firmado em razão do interesse público, mas sem a supremacia do interesse público
Admite cláusulas exorbitantes	Não admite cláusulas exorbitantes
Desigualdade jurídica entre as parte	Igualdade jurídica entre as partes
Tem natureza de adesão	Tem natureza eminentemente consensual
Não admite a fase de puntuação (discussão de cláusulas)	Admite puntuação

CARACTERÍSTICAS

a) Presença da Administração Pública com prerrogativas públicas

A Administração Pública age para atender a supremacia do interesse público, utilizando as prerrogativas públicas que lhe confere o poder de impor cláusulas exorbitantes.

b) Finalidade pública

Todos os contratos firmados pela Administração Pública, inclusive os de direito privado, devem voltar-se para atender a finalidade pública.

c) Obediência à forma prescrita em lei

O contrato administrativo expressa-se por escrito atendendo requisitos legais. A Lei 8666/93, estabelece diversos aspectos relativos à forma:

d) Consensual

Nos contratos administrativos deve haver o acordo de vontade da Administração Pública e do Particular, mas com natureza de contrato de adesão. O particular aceita ou não aceita, por isso a minuta do futuro contrato integrará sempre o edital ou ato convocatório da licitação. Art. 62 § 1º.

e) Oneroso

O contrato é remunerado na forma convencionada.

f) Comutativo

Há compensações recíprocas e equivalentes para as partes. O particular oferece o serviço ou o bem, em contrapartida tem o direito de receber o pagamento.

g) natureza intuitu personae

O contrato é firmado em razão de condições pessoais do contratado apurado na licitação. Nesse sentido, é vedada a subcontratação total ou parcial do objeto licitado, a associação do contratado com outrem, a cessão ou transferência, bem como a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital.

h) Cláusulas exorbitantes

As cláusulas exorbitantes decorrem da supremacia do interesse público e geram uma desigualdade jurídica no contrato. Elas estão relacionadas na própria Lei 8.666/93, a maioria no art. 58, e são elas:

1) Exigência de garantia

Caução em dinheiro ou título da dívida ativa pública, fiança bancária e seguro-garantia para assegurar a realização do contrato (art.56 Lei 8.666/93).

Em regra é até 5% do contrato, salvo para obras de grande vulto (maiores que 25 vezes o limite de concorrência para obras – R$ 37.500.000,00), quando pode importar em até 10% do contrato.

2) Modificação unilateral do contrato pela Administração Pública.

A Administração poderá alterar unilateralmente, desde que justifique, e ainda respeitando os direitos do contratado, nos seguintes casos:

a) quando houver modificação do projeto ou das especificações

b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto.

3) Rescisão unilateral do contrato pela Administração Pública.

Constituem motivo para rescisão do contrato (Art. 58, II e art. 78):

I - o não cumprimento ou cumprimento irregular de cláusulas contratuais.

II - a lentidão do seu cumprimento;

III - o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;

IV - a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa;

V - a subcontratação total ou parcial do seu objeto não admitidas no contrato;

VI - o cometimento reiterado de faltas na execução;

VII - a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;

VIII - razões de interesse público.

4) Aplicação de penalidades:

A Administração poderá aplicar as seguintes sanções aos contratantes, em razão da inexecução parcial ou total do ajuste, sempre motivadamente (art. 58, IV):

- advertência;

- multa;

- suspensão por prazo não superior a 2 anos;

- declaração de inidoneidade (enquanto perdurar os motivos da punição ou até que seja provida a reabilitação pela própria Administração).

CLÁUSULAS NECESSÁRIAS DO CONTRATO

I - o objeto e seus elementos característicos;

II - o regime de execução ou a forma de fornecimento (empreitada integral, empreitada global, empreitada por preço unitário e tarefa);

III - o preço e as condições de pagamento.

IV - os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o caso;

V - o crédito pelo qual correrá a despesa;

VI - as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução;

VII - os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades e multas;

VIII - os casos de rescisão;

IX - o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa;

X - a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu;

XI - o foro da sede da Administração para dirimir qualquer questão contratual.

DURAÇÃO DOS CONTRATOS

A duração dos contratos regidos por esta Lei ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto aos relativos (Art. 57 da Lei 8666/93):

I - aos projetos contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual;

II - à prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos limitada a 60 meses. Em casos excepcionais, justificado, poderá haver nova prorrogação por mais 12 meses.

III - ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de informática:pelo prazo de até 48 meses após o início da vigência do contrato.

CLÁUSULA DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO-FINANCEIRO

Essas cláusulas não são exorbitantes, servindo para manter as condições do contrato enquanto o mesmo perdurar, para não gerar prejuízos à Administração Pública ou ao contratado.

Ex.: correção monetária, reajuste do contrato..

Tipos de rescisão (art. 79)

I - Unilateral pela Administração;

II - amigável;

III - judicial, nos termos da legislação;

Conseqüências da rescisão unilateral (Art. 80).

I – Administração assume de imediato o objeto do contrato;

II - ocupação e utilização do local, instalações, equipamentos, material e pessoal empregados na execução do contrato;

III - execução da garantia contratual;

IV - retenção dos créditos decorrentes do contrato.

Gestão e fiscalização dos contratos

Os contratos terão um gestor de contrato e um fiscal de contrato.

Gestor do contrato é a pessoa encarregada da administração do contrato, lidando com o representante do contratado, aplicando penalidades, autorizando pagamentos.

Fiscal do contrato é o servidor designado que executa o acompanhamento técnico do contrato, reportando as falhas verificadas para o gestor do contrato, caso não corrigidas pelo contratado.

A lei 8666/93 estabelece em seu art. 67 que a execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição.

GESTÃO DA QUALIDADE: EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS.

A busca pela qualidade no serviço público tem sido buscada lentamente por diversos programas.

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

A partir de sua instituição em 1990, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP atingiu êxitos importantes no setor industrial, e alcançou considerável reconhecimento junto à sociedade como instrumento de desenvolvimento econômico e social.

No setor público, o programa não teve o mesmo efeito em razão das peculiaridades da Administração Pública. Todavia, o PBQP foi a base para o desenvolvimento do programa Qualidade e Participação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Nesse programa foi criado um sistema de avaliação continuada da gestão pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais pouco desenvolvidos, identificados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoamento da organização, que devem ser objeto de ações de melhoria.

O programa foi desenvolvimento em fases, inicialmente com foco interno, de sensibilização e capacitação dos agentes públicos, e, subsequentemente, incorporando o foco externo, com avaliação e premiação envolvendo a satisfação do usuário.

Programa da Qualidade e Participação

O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (1995) foi o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado.

Finalidade do programa: introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos da Administração Pública Gerencial e viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia.

Fundamento básico: gerar benefícios para todas as instâncias da sociedade:

A) cidadãos, propiciar uma melhor qualidade de vida, ao setor produtivo, assegurar a infra-estrutura necessária ao seu funcionamento e desenvolvimento;

B) servidores públicos, proporcionar melhores condições de trabalho, incluindo oportunidades de participação e reconhecimento;

C) órgãos públicos, possibilitar o resgate de sua legitimidade como a instância responsável pela manutenção do bem estar social e pelo desenvolvimento auto-sustentado do país.

Os termos Qualidade e Participação definem, respectivamente, a orientação e a ênfase que se deseja dar às ações que serão desenvolvidas pelo Programa.

A qualidade compreende:

a) a definição clara dos clientes - usuários do serviço público - e dos resultados esperados;

b) a geração dos indicadores de desempenho;

c) a preocupação constante com o fazer certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores com o compromisso de satisfazer o usuário do serviço público.

Qualidade e Processo

A Qualidade tem no processo o seu centro prático de ação.

Trabalhar com processos implica identificar conjuntos de tarefas que independentemente das funções, gerem produtos e serviços que agreguem valor ao cliente.

Caracteriza-se o processo por uma relativa autonomia na decisão, pelo estímulo à criatividade e pelo estilo participativo de sua gestão.

A certificação surge como um instrumento fundamental de classificação do grau de qualidade e eficácia desses processos, conferindo uma espécie de selo de qualidade pela garantia de continuidade na produção dos resultados esperados que o processo oferece por estar adequado aos princípios da Qualidade.

A Reforma do Estado e o Programa da Qualidade e Participação têm sido orientados pela decisão estratégica da opção pelo Cliente-Cidadão, decisão esta que servirá de princípio geral e inegociável para a condução de todas as demais decisões e ações relativas à busca da excelência na Administração Pública.

Objetivos Gerais

a) Contribuir para a melhoria da Qualidade dos serviços públicos, por meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase na participação dos servidores.

b) Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a motivação dos servidores e o controle de resultados.

Objetivos Específicos

1 - melhoria da qualidade na prestação de serviços pelo Setor Público.

2 - Implementar Programas da Qualidade e Participação nos órgãos e nas entidades da Administração Pública Federal.

3 - Integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública.

4 - Definir indicadores de desempenho para avaliação de resultados e de níveis de satisfação dos clientes (internos e externos).

5 - Implantação da gerência de processos na Administração Pública.

6 - Educar e treinar os servidores, buscando desenvolver a criatividade, a capacidade de trabalho em equipe, a cooperação e a participação.

7 - Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da qualidade.

8 - Expandir o campo de ação do Programa às outras instâncias de Governo - estaduais e municipais.

9 - Promover e divulgar estudos, pesquisas e experiências sobre os Programas da Qualidade e Participação em órgãos públicos.

10 - Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público.

Princípios

1. Satisfação do Cliente

Os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes internos e externos - que são os demais órgãos e entidades públicas, os servidores, e, principalmente, os cidadãos – que representam os legítimos destinatários da ação pública, estabelecendo mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas.

2. Envolvimento de Todos os Servidores

A alta administração, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contínua da Administração Pública.

3. Gestão Participativa

A gestão pela Qualidade é participativa, ou seja:

• pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoria de seus processos;

• estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados;

• dissemina informações organizacionais e compartilha desafios;

• coloca a decisão o mais próximo possível da ação.

4. Gerência de Processos

O processo é o centro prático da gestão pela Qualidade. Isto significa:

• identificar e analisar os processos da organização;

• estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos;

• avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;

• normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

5. Valorização do Servidor Público

A valorização do servidor público (cliente interno) é uma garantia ao cumprimento da missão da Administração Pública de atender com qualidade aos seus clientes externos - o cidadão.

A valorização será função:

• da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão;

• da profissionalização do serviço público;

• da avaliação do desempenho por resultados, a partir de objetivos bem definidos;

• do reconhecimento do mérito.

6. Constância de Propósitos

A alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar com toda a organização objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações.

O planejamento estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator de coerência do processo decisório.

7. Melhoria Contínua

A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios.

8. Não aceitação de erros

O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste princípio. Deve-se prevenir para evitar erros.

Diretrizes

. Descentralização das ações com coordenação estratégica centralizada;

• Compromisso de resultado dos órgãos;

• Compatibilização entre as políticas de reestruturação organizacional e as de modernização;

• Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participação pelas organizações públicas;

• Direcionamento das ações para as atividades-fim das organizações (foco no cliente);

• Visibilidade e Seletividade;

• Produção de resultados, principalmente em termos de redução de custos.

PROGRAMA DE QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO

Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao Cidadão.

O Programa da Qualidade no Serviço Público está formulado sob expectativa da sociedade: desejo de receber serviços públicos de qualidade (confiáveis, de fácil acesso, prestados com cortesia e atenção e rápidos).

Essa expectativa do Programa dá garantia de permanência, mesmo que ao longo do tempo mude-se a nomenclatura, a configuração e a forma de execução.

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –GESPÚBLICA

O Programa foi passando por transformações quanto ao seu nome e foco e pelo Decreto 5.378/2005, ocorreu à junção dos Programas PQSP e Desburocratização, passando a se chamar Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –GESPÚBLICA, cuja finalidade é de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.

É coordenado nacionalmente pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

MISSÃO DO PROGRAMA

Promover a excelência em gestão pública, visando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do país.

VISÃO DE FUTURO

Até 2015, a excelência em gestão pública deverá ser um valor preservado pelas instituições públicas e requerido pelo cidadão.

ESTRATÉGIA

Mobilizar pessoas e organizações voluntárias para a atuarem como agentes transformadores da gestão pública brasileira.

INICIATIVAS ESTRATÉGIAS

- Criar valor público para o cidadão

 - Garantir fidelidade e conquistar novos usuários

- Construir organizações de alto desempenho

- Ter pessoas motivadas e comprometidas com o GESPÚBLICA

- Garantir a expansão do GESPÚBLICA

DIRETRIZES:

1. Os produtos e serviços do GESPÚBLICA são produzidos com recursos públicos e oferecidos gratuitamente aos órgãos e entidades públicos brasileiros.

São produtos: auto-avaliação, desburocratização,cartas de serviço, pesquisa de satisfação de usuários e premiação.

Por esse motivo é proibido a venda de tais produtos e serviços e a utilização do nome do programa para fins comerciais;

2. Os usuários diretos do GESPÚBLICA são os governos e os órgãos e entidades públicos;

3. Os resultados diretos do GESPÚBLICA acontecem nos governos e órgãos;

4. Os cidadãos e a sociedade são usuários diretos dos órgãos entidades responsáveis por processos que se posicionam na ponta das cadeias que prestam serviços públicos;

5. As evidências do bom desempenho do GESPÚBLICA se dará pela melhoria continua da qualidade do sistema de gestão e dos ganhos sociais de seus usuários.

6. Podem ser avaliados pelo GESPÚBLICA os órgãos e entidades públicos.

7. Os órgãos e entidades públicos que implementam os produtos da GESPÚBLICA são considerados participantes do programa;

8. As organizações públicas ou privadas e as pessoas, servidores públicos ou não, que apóiam o GESPÚBLICA são considerados voluntários e integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública.

9. Todas as pessoas e organizações que atuam no GESPÚBLICA, de forma permanente ou temporária, estão submetidas ao Código de Ética do Programa e

10. A gestão e a execução das ações do GESPÚBLICA são feitas de forma descentralizada, mediante delegação a organizações e pessoas voluntárias.

SISTEMA DE AUTO-AVALIAÇÃO CONTINUADA DE GESTÃO – PQSP

O Sistema de Avaliação da Gestão Pública é um conjunto integrado de ações, realizadas de modo contínuo, que começa com a adesão formal da organização ao Programa da Qualidade no Serviço Público e se mantém por ciclos contínuos de avaliação e melhoria.

Esses ciclos contínuos compreendem as seguintes ações:

1. Auto-avaliação da gestão;

Servidores indicados pela própria organização são capacitados pelo PQSP para atuarem como facilitadores no processo de auto-avaliação. Orientados pelos facilitadores deve participar do processo o maior número de servidores, incluindo todo o corpo gerencial da organização. Esta é uma prática que infunde nas pessoas hábitos alinhados com uma gestão de classe mundial, como a participação, o envolvimento e o aprendizado.

2. Validação externa;

É uma ação conjunta do Programa com a organização. Visa à garantia da qualidade da avaliação e ao reconhecimento público do nível de gestão atingido naquele momento pela organização. O PQSP reconhece e certifica as organizações que, mediante a auto-avaliação e a validação externa atingirem faixas de pontuação igual ou superior a 100 pontos. O certificado emitido pelo PQSP tem validade de um ano e três meses, período estimado de um ciclo, após o que a organização estar em condições de receber novo certificado. Esse processo de certificação, além de um reconhecimento público da melhoria da gestão, atua como promotor da melhoria contínua em cada organização que aderiu ao Programa.

3. Planejamento para a melhoria da gestão;

Dessa ação de avaliação decorre o Plano de Melhoria da Gestão, principal instrumento de planejamento da melhoria gerencial. Nele se estabelecem as metas de melhoria, identificadas a partir dos resultados da auto-avaliação, e se definem todos os aspectos necessários ao atingimento dessas metas.

4. Implementação das melhorias;

Essa ação consiste em fazer o que foi definido no plano. Significa transformar metas em resultados e resultados em benefícios para a organização e para os seus usuários. É por meio desta fase que cada organização, individualmente considerada, efetivamente pode contribuir para a melhoria da satisfação de seus usuários, para melhorar a imagem do serviço público junto à sociedade e, principalmente, para promover a cidadania e a qualidade de vida.

5. Acompanhamento e controle em tempo de execução;

Tão importante quanto fazer é monitorar o que é feito no momento em que está sendo feito, analisar o andamento da execução do plano, medir a distância entre meta e resultado e aprender com esse exercício.

6. Ações corretivas em tempo de execução;

Todas as diferenças, para mais ou para menos, todos os cálculos que apontam para o atingimento ou não das metas do plano são objeto, nessa ação, de intervenção para correção de rumos, seja no planejamento, seja na execução, ou até mesmo no próprio sistema de acompanhamento.

7. Reinício do ciclo.

Ao término de cada ciclo uma nova avaliação e um novo plano são necessários para que a melhoria contínua continue seu curso, seja internalizada como uma prática de gestão e permita à organização atingir paulatinamente patamares mais elevados de desempenho.

Modelo de Excelência da Gestão

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é o carro-chefe da Fundação Nacional de Qualidade para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas.

Ele possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. E, ainda, proporciona a compreensão do mercado e do cenário local ou global onde a organização atua e se relaciona.

Ao adotar o MEG, a organização alinha seus recursos, identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, aprimora a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações, além de se preparar para que os seus objetivos estratégicos sejam atingidos.

Alicerçado em 13 Fundamentos de Excelência, esses expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, naquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais. 

Além dos Fundamentos, oito Critérios de Excelência compõem o MEG e garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, proporcionando uma visão sistêmica da gestão. São características tangíveis, mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente, propostas na forma de questões que abordam processos gerenciais e solicitações de resultados.

Características do MEG

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais características são:

- Modelo Sistêmico

Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).

- Não é prescritivo

O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.

- Adaptável a todo tipo de organização

O MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva.

O Modelo estimula o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas.

Além disso, ao adotar o MEG, os vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de forma harmônica nas estratégias e resultados, estabelecendo uma orientação integrada e interdependente de gerenciamento.

Benefícios do MEG

O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São diversos os benefícios da adoção do modelo.

• Promove a competitividade e a sustentabilidade.

• Proporciona um referencial para a gestão de organizações.

• Promove o aprendizado organizacional.

• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.

• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.

• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.

• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.

• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.

• Incorpora a cultura da excelência.

• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.

• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão.

• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.

De acordo com uma pesquisa encomendada pela FNQ junto à Serasa Experian, as organizações que adotam o MEG investem e evoluem mais financeiramente (clique aqui para ver a pesquisa completa).

Vale ressaltar que o MEG não é um sistema prescritivo quanto à ferramenta, à estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula a organização a estar atenta às necessidades e às expectativas das diversas partes interessadas e utiliza essas informações para formular o planejamento estratégico e os seus desdobramentos.

Fundamentos da Excelência

São princípios utilizados pelo modelo MEG e estão relacionadas em 13 Fundamentos da Excelência que são:

1. Pensamento sistêmico;

2. Atuação em rede;

3. Aprendizado organizacional;

4. Inovação;

5. Agilidade;

6. Liderança transformadora;

7. Olhar para o futuro;

8. Conhecimento sobre clientes e mercados;

9. Responsabilidade social;

10. Valorização das pessoas e da cultura;

11. Decisões fundamentadas;

12. Orientação por processos;

13. Geração de valor.

Critérios de Excelência do MEG

Já os oito Critérios de Excelência são: (PRIPLECS)

1. Liderança;

2. Estratégia e planos;

3. Clientes;

4. Sociedade;

5. Informações e conhecimento;

6. Pessoas;

7. Processos;

8. Resultados.

TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, ARQUIVOS CORRENTES E PROTOCOLO.

Gestão de documentos

Considera-se gestão de documentos o conjunto de procedimentos e operações técnicas destinadas à sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente.

Fases da gestão de documentos:

Produção de Documentos: refere-se à elaboração dos documentos em decorrência das atividades de um órgão (Unidade Produtora).

Manutenção e Utilização de Documentos: esta fase inclui as atividades de protocolo, de organização e arquivamento de documentos em fase corrente e intermediária, bem como a elaboração de normas de acesso à documentação (empréstimo, consulta) e à recuperação de informações, indispensáveis ao desenvolvimento das funções administrativas das instituições.

Avaliação e destinação: geralmente considerada a mais complexa das 3 fases da gestão de documentos, desenvolve-se mediante a análise e avaliação dos documentos acumulados nos arquivos com vistas a estabelecer seus prazos de guarda, determinando quais serão objeto de arquivamento permanente e os que deverão ser eliminados (Unidade com atribuição de arquivo).

Princípios de Arquivística

Cumulatividade: Os arquivos constituem uma formação progressiva e natural decorrente das funções e atividades de um organismo (pessoa, empresa etc).

Unicidade: Os documentos dos arquivos conservam seu caráter único em função do contexto em que foram produzidos, independente de sua forma, gênero, tipo ou suporte.

Organicidade: Os arquivos refletem a estrutura, as funções e as atividades da entidade produtora, em suas relações externas e internas.

Proveniência (respeito aos fundos): Os arquivos devem ser organizados obedecendo à competência e às atividades da instituição ou pessoa legitimamente responsável pela sua produção, acumulação ou guarda de documentos.

Indivisibilidade: Os fundos arquivísticos devem ser preservados sem dispersão, mutilação, alienação, destruição ou acréscimos indevidos ou não autorizados.

Princípio da Territorialidade: Este princípio, nascido de questões políticas pelas fronteiras do Canadá, é utilizado no sentido de definir o domicílio legal dos documentos, ou seja, a "jurisdição", o local onde serão produzidos seus efeitos. Essa jurisdição do documento deve ser definida conforme a área territorial, a esfera de poder e o âmbito administrativo onde foi produzido ou recebido o documento. O documento deve se manter o mais próximo possível do local onde foi produzido, seja uma instituição, uma região específica ou uma nação. Como exceção deste princípio, não se aplica a documentos produzidos por acordos diplomáticos ou por ações militares.

Teoria das Três Idades: Também conhecida como Ciclo Vital dos Documentos, ou Estágio de Evolução dos Arquivos, esta teoria constitui um verdadeiro marco na história da Arquivística. Ela afirma que os documentos de um arquivo passam por estágios conforme seus valores mudam. Quando um documento é produzido, ele possui um valor primário, que é sua importância para a atividade que o gerou. Contudo, esse valor é temporário: cessa logo que a atividade acaba. Mas alguns documentos (não todos) ainda possuem o valor secundário, que é sua importância para outras atividades ou outros campos diferentes daqueles que o geraram (podem ser importantes para a pesquisa histórica, ou para a cultura de uma sociedade, por exemplo). Esse valor é definitivo, e todo documento que o possui deve ser preservado permanentemente.

Princípio da Reversibilidade: É a qualidade pela qual os procedimentos, métodos, decisões e processos adotados no arquivo são reversíveis, ou seja, podem ser "desfeitos". São exemplos: a passagem de documentos entre as fases, a atribuição de código de assunto a um documento, a tramitação e arquivamento, etc. Como exceção prática a aplicação desse princípio, ou seja, operações que não podem ser desfeitas, podemos citar a expedição de documentos (uma vez que o documento sai, não há como recuperá-lo, devendo ser emitido outro solicitando a desconsideração) e a eliminação de documentos (o documento eliminado jamais pode ser recuperado).

Princípio da Pertinência ou Temático: É a qualidade pela qual os documentos, quando recolhidos a uma instituição arquivística, devem ser reclassificados e reorganizados por assuntos, independentemente da sua proveniência e organização originais. Este conceito não é mais adotado na Arquivística por ir de encontro ao Princípio da Proveniência. Se todos os documentos são classificados e reorganizados de acordo com um plano geral, desprezando a organização original, o conjunto perderá sua razão de ser, que é refletir e mostrar as atividades e organização das instituições. Atenção: Existem ainda outros princípios que dificilmente aparecerão em provas, mas que podem confundir. São eles:

Princípio da Pertinência Funcional ou Proveniência Funcional: Este princípio determina que os documentos devam ser transferidos de uma autoridade a outra quando ocorrer mudanças políticas ou administrativas, para garantir a continuidade administrativa. Também está em desuso.

Princípio da Pertinência Territorial: Este princípio afirma que os documentos deveriam ser transferidos para a custódia de arquivos com jurisdição arquivística sobre o território ao qual se reporta o seu conteúdo, sem levar em conta o lugar em que foram produzidos.

Classificação dos Documentos

Documento é todo material produzido ou recebido no decorrer da existência e das atividades das pessoas jurídicas ou físicas e que pode ser arquivado e conservado para efeitos futuros.

Classificação

O ato de classificar significa determinar a que tipo de assunto um documento se refere para que possa ser acondicionado em pastas próprias, facilitando sua localização.

A classificação é uma atividade mais profunda e intelectual, associada à ideia de separar os documentos e identificar uma relação entre eles. Assim, a classificação difere da ordenação de documentos que é uma atividade mecânica, de colocar em ordem e unir os documentos.

O plano de classificação é o instrumento que reflete as funções e atividades da empresa que deram origem aos documentos, serve para orientar a operação de arquivamento e recuperação da informação.

O plano tem a finalidade de classificar todo e qualquer documento produzido ou recebido pela instituição no exercício de suas atividades. Esse agrupamento se dá pelo princípio de divisão funcional.

Quanto ao gênero:

Textual: documentos impressos.

Cartográficos: documentos de dimensões variáveis contendo representações geográficas, de engenharia, arquitetônica.

Sonoro: documentos contendo registros fonográficos.

Informático: documentos armazenados em computador.

Icnográfico: documento contendo imagens estáticas. Ex: fotografias (negativos, ampliações etc.), desenhos, gravuras, litogravuras (litografias), cartazes, cartões-postais, estampas, diapositivos (slides), partituras.

Filmográficos – documentos com imagens em movimento. Exemplos: filmes, fitas videomagnéticas.

Quanto à natureza do assunto: ostensivo ou sigiloso.

Documento ostensivo: são aqueles que a divulgação não prejudica a organização. São de domínio público.

Documento sigiloso: são aqueles que pelo seu conteúdo têm caráter restrito, devendo possui salvaguardas para sua custódia e divulgação.

O sigiloso pode ser ultra-secreto (só pessoas intimamente ligadas), secreto (alto grau de segurança e pessoas funcionalmente autorizadas), confidencial (só pessoas autorizadas) e reservado (não deve ser de conhecimento público).

O método de arquivamento por assunto é muito utilizado nas empresas, principalmente na administração interna e em suas atividades-fim. Esse método depende da análise e da interpretação dos documentos que revelam assuntos de mesma natureza.

Não confundir o arquivamento por assunto, com o arquivamento por tipo físico do documento: ata, parecer, acordo, convênio, contrato.

Quanto à entidade criadora

PÚBLICO - arquivo de instituições governamentais de âmbito federal (central ou regional) ou estadual ou municipal.

Exemplos: o arquivo de uma secretaria estadual de saúde ou da prefeitura de um município.

INSTITUCIONAL - está relacionado, por exemplo, às instituições educacionais, igrejas, corporações não-lucrativas, sociedades e associações.

Exemplos: o arquivo de um centro de educação experimental ou de um sindicato.

COMERCIAL- arquivo de firmas, corporações e companhias.

Exemplos: o arquivo de uma loja, de um escritório de engenharia ou de um banco.

FAMILIAR OU PESSOAL- diz respeito ao arquivo organizado por grupos familiares ou por pessoas, individualmente.

Exemplo: o arquivo preparado por uma dona de casa, contendo certidões de nascimento.

Quanto à categoria:

a) arquivos públicos: com documentos de acesso geral a todos.

b) arquivos privados: com documentos de acesso restrito à organização.

Organização dos Documentos

A organização de arquivos pressupõe o desenvolvimento de levantamento de dados, análise dos dados coletados, planejamento, implantação e acompanhamento. Organizar é colocar uma ordem na documentação, deixando-a em condições de ser consultada facilmente.

O levantamento deve ter documentos constitutivos da instituição mantenedora do arquivo e pela coleta de informações sobre a sua documentação.

A análise dos dados coletados, em síntese, trata-se de verificar se estrutura, atividades e documentação de uma instituição correspondem a sua realidade operacional.

Para o planejamento deve se levar em conta tanto as disposições legais como as necessidades da instituição a que pretende servir para o arquivo cumprir seus objetivos em todos os estágios de sua evolução (corrente, intermediário e permanente).

Recomenda-se que a fase de implantação seja precedida de uma campanha de sensibilização que atinja a todos os níveis hierárquicos envolvidos.

Somente depois de implantar e testar os procedimentos - verificar se as normas, rotinas, modelos e formulários atendem as necessidades - é que deverá ser elaborado o manual de arquivo. Nele ficam registrados os procedimentos e instruções que irão garantir o funcionamento do arquivo.

Valor do documento:

Valor primário (administrativo): os documentos ao serem criados possuem valor primário, pois servem para atender a uma finalidade. Todo documento criado nasce com valor primário (administrativo), portanto o único arquivo que é obrigatório que o documento passe é o corrente.

Valor primário define-se como sendo a qualidade de um documento baseado nas suas utilizações imediatas, administrativos,financeiras ou legais, que lhe deram seus criadores, ou seja, a produção do documento equivale aos motivos de sua criação e utilização.

É um valor temporário, ou seja, todo documento, em determinado momento de sua existência, perderá seu valor administrativo, quando atingir todas as finalidades que se possam esperar do mesmo para o funcionamento da instituição. Este valor também é chamado, por alguns autores, de valor funcional, em virtude de suas características.Logo, não cresce com o passar do tempo.

Valor secundário: é o documento que já cumpriu sua finalidade e necessita ser arquivado. Nenhum documento é criado com valor secundário.Na criação o valor é sempre primário.

Exemplo: Impressão ou transformação de documentos digitais em microfilme (tecnologia COM), ou ainda, a captura de um documento para o meio digital por meio da digitalização.

Reformatação (Migração)

Técnica de migração que consiste na mudança da forma de apresentação de um documento para fins de acesso ou manutenção dos dados. É definida na Tabela de Temporalidade.

Classificação dos documentos públicos (LEI No 8.159, DE 8 DE JANEIRO DE 1991. Art. 8º )

Os documentos públicos são identificados como correntes, intermediários e permanentes.

Documentos correntes aqueles em curso ou que, mesmo sem movimentação, constituam objeto de consultas freqüentes.

Documentos intermediários aqueles que, não sendo de uso corrente nos órgãos produtores, por razões de interesse administrativo, aguardam a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente.

Documentos permanentes os conjuntos de documentos de valor histórico, probatório e informativo que devem ser definitivamente preservados.

Não confundir documento arquivístico (aqueles que são utilizadas e depois arquivados) com documentos pessoais (identidade, título de eleitor, CNH).

Limpeza dos documentos

Para a limpeza das folhas utilizam-se trinchas, escovas macias e panos de algodão.Uma limpeza mais eficiente e sem riscos poderá, deve ser feita com pó de borracha, que é aplicado em pequenas quantidades, fazendo suaves movimentos circulares sobre as superfícies desejadas.

Acervo

Acervo é o conjunto de todos os documentos de um arquivo.

Arquivos: Correntes, intermediário e permanente

Os arquivos correntes (primeira idade) são constituídos de documentos em curso ou freqüentemente consultados como ponto de partida ou prosseguimento de planos, para fins de controle, para tomada de decisões das administrações.

Intermediário (segunda idade): constituído por documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas que podem ainda ser solicitados para embasar assuntos idênticos.

Depois de cumpridos os prazos de guarda da Unidade Produtora e na Unidade com Atribuições de Arquivo, documentos com atribuição de valor secundário deverão ser destinados à guarda permanente, caso contrário, poderão ser eliminados.

Permanente (terceira idade): formado por documentos que já cumpriram seus objetivos de criação, porém precisam ser arquivados em razão de seu valor probatório, cultural ou de pesquisa. Esses arquivos têm valor secundário.

EX: O móvel “Securit" para arquivo horizontal é o ideal para arquivar mapas e plantas permanentemente.

Nota: O "ARQUIVO NACIONAL" é o arquivo permanente do PODER EXECUTIVO FEDERAL. Tanto o poder Legislativo, Judiciário e o Executivo (estadual e municipal) tem legislação específica para a guarda dos seus documentos.

Observar que princípio da proveniência (respeito aos fundos) que norteia a classificação no âmbito dos arquivos correntes, que é a obediência às atividades e às funções do órgão produtor, deve ser mantido nos arquivos permanentes.

PROTOCOLO

As atividades de recebimento de documentos, registro, controle de tramitação e expedição de correspondências, empréstimos e arquivamento constituem os serviços de protocolo.

Distribuição: é a remessa de documentos para as unidades responsáveis dentro da estrutura da própria instituição.

Tramitação: Quando o protocolo movimenta o processo de uma unidade à outra, interna ou externa, através de sistema próprio. Também chamado movimentação ou trâmite.

Autuação: Este procedimento somente surgirá caso o documento deva ser transformado em um processo.