Total de visualizações de página

sábado, 21 de julho de 2012

Administração Geral Policia Federal


1 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO. 1.1 ABORDAGENS CLÁSSICA, BUROCRÁTICA E SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO.


ABORDAGEM CLÁSSICA




1)    ênfase: estrutura organizacional.

2)    Autores: Henri Fayol, Luther Gulick, Lyndal Urwick, James Mooney.

3)    Ano: 1916.

4)    Origem: abordagem sintética, anatômica da Administração.

5)    Obra de Fayol (Administração Industrial e Geral – 1916).


6 Funções Básicas da Empresa (seis)

Funções técnicas ou industriais ou de produção: produção de bens e serviços da empresa.
Funções comerciais: relacionada com a compra, venda.
Funções financeiras: busca e administração do capital.
Funções de segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis: relacionadas com os registros, balancetes, custos, estatísticas.
Funções administrativas: integração das outras funções. Coordenam as demais funções.


7 Conceito de Administração

Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

As funções administrativas englobam os elementos da Administração (prever, organizar, comandar, coordenar, controlar).

Os elementos da Administração formam o processo administrativo.


8 Proporcionalidade das funções administrativas

A função administrativa se reparte por todos os níveis da hierarquia, não sendo privilégio da alta cúpula da organização.

A função administrativa é distribuída proporcionalmente por toda a estrutura, porém ela é maior nos níveis superiores.

Quando mais alto o nível hierárquico, maior é o uso da função administrativa e menor o uso das demais funções; quanto menor o nível hierárquico, menor o uso da função administrativa e maior o uso das demais funções (técnicas, comerciais, contáveis, financeiras, de segurança).

9 Diferença entre Administração e Organização


Administração é um todo, sendo a organização uma de suas partes. A Administração envolve um conjunto de processos integrados e unificados, abrangendo aspectos que vão além da organização (prever, coordenar, controlar).

A Administração pode ser vista neste sentido como instituição; busca atingir objetivos, possui flexibilidade, está inserida em um contexto social.

Organização abrange apenas o estabelecimento da estrutura e da forma (estática e limitada) que busca atingir objetivos.

10 Princípios gerais de Administração para Fayol

Busca para formular seus princípios, ideias advindas da organização militar e eclesiástica e de autores da época.

Os 14 princípios de Administração para Fayol são:

<!--[if !supportLists]-->1.    <!--[endif]-->Divisão do trabalho: especialização das tarefas e pessoas para aumentar a eficiência deve ser feita em departamentos (departamentalização)
<!--[if !supportLists]-->2.    <!--[endif]-->Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar a obediência. A responsabilidade é o dever de prestar contas de seus atos.
<!--[if !supportLists]-->3.    <!--[endif]-->Disciplina: respeito às normas estabelecidas e às ordens superiores. Dever de obediência
<!--[if !supportLists]-->4.    <!--[endif]-->Unidade de Comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um supervisor. (princípio da autoridade única)
<!--[if !supportLists]-->5.    <!--[endif]-->Unidade de direção: buscar alcaçar objetivos comuns (a mesma direção, o mesmo objetivo) – decorre da coordenação
<!--[if !supportLists]-->6.    <!--[endif]-->Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se em relação aos interesses do indivíduo
<!--[if !supportLists]-->7.    <!--[endif]-->Remuneração do pessoal: deve ser justa para garantir a satisfação dos empregados e da empresa (identidade de interesses)
<!--[if !supportLists]-->8.    <!--[endif]-->Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia
<!--[if !supportLists]-->9.    <!--[endif]-->Cadeia escalar ou cadeia de comando: é a linha de autoridade que vai do escalão mais elevado para o mais baixo.
<!--[if !supportLists]-->10. <!--[endif]-->Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa para um lugar. È a ordem material e humana
<!--[if !supportLists]-->11. <!--[endif]-->Equidade: tratar o pessoal de forma amável para assegurar a lealdade
<!--[if !supportLists]-->12. <!--[endif]-->Estabilidade do pessoal: deve ser incentivada a permanência do empregado no empresa. A rotatividade gera impacto negativo sobre a eficiência da organização
<!--[if !supportLists]-->13. <!--[endif]-->Iniciativa: capacidade individual  de criar um plano e assegurar a sua realização
<!--[if !supportLists]-->14. <!--[endif]-->Espírito de equipe: buscar a harmonia e união entre as pessoas

11 Tipo de enfoque

Prescritivo e Normativo: prescritivo porque estabeleceu as funções do administrador e os princípios que deveria seguir no seu trabalho (Receita de bolo); normativo são as normas, regras que devem ser seguidas.

É o mesmo enfoque da Teoria de Administração Científica.

12 Teoria da Organização

Administração como Ciência

Os autores clássicos entendiam que deveria a Administração ser estudada e tratada como ciência, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas (pretendiam elaborar a Ciência da Administração com o uso da racionalidade científica).

Fayol defendia o estudo da Administração nas escolas e universidades para formar administradores.

Teoria da Organização

A organização é uma estrutura de órgãos (departamentalização).
O modelo de estrutura é influenciado pela organização militar e eclesiástica: linear, rígido e hieraquizado (estática e limitada).

Cadeia de comando é o alicerce da estrutura: devendo ser analisada a estrutura de cima para baixo, da síntese para o analítico (do geral para o particular).


Divisão do Trabalho e Especialização

Divisão do trabalho deve ser bem definida para cada unidade organizacional, conduzindo à especialização e à diferenciação das tarefas.

Para os clássicos, quanto maior a divisão do trabalho a nível de unidade organizacional, maior a eficiência.

Unidade organizacional: departamentos, seções, diretorias, setores, supervisão, gerência.

Divisão do trabalho:

<!--[if !supportLists]-->a)    <!--[endif]-->Vertical: segundo os níveis de autoridade e responsabilidade, definindo os diferentes escalões de autoridade (base no princípio escalar ou da hierarquia).

<!--[if !supportLists]-->b)    <!--[endif]-->Horizontal: segundo os diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização (base no princípio da especialização ou princípio da homogeneidade).

Coordenação

Fayol incluía como elemento da Administração, enquanto outros autores colocavam-na como princípio da Administração.


Coordenação (Fayol) é a reunião, a unificação e a harmonia de toda atividade e esforço.

Gulick entendia que a coordenação era obrigatória.

Mooney coordenação é a distribuição ordenada do esforço humano, para obter unidade de ação.

Conclusão: quanto maior a organização e a divisão do trabalho, maior a necessidade de coordenação para assegurar a eficiência da organização como um todo.

Conceito de Linha e de Staff

Tipo de organização de interesse inicial por Fayol: Organização linear

Organização linear é uma estrutura simples, piramidal oriunda da organização militar e eclesiástica.

Princípios da organização linear:

<!--[if !supportLists]-->-       <!--[endif]-->Unidade de comando ou supervisão única: cada pessoa deve ter um único e exclusivo chefe

<!--[if !supportLists]-->-       <!--[endif]-->Unidade de direção: os planos dos departamentos menores devem estar integrados com os planos da organização.

<!--[if !supportLists]-->-       <!--[endif]-->Centralização da autoridade: a autoridade máxima da organização deve estar concentrada no seu topo.

<!--[if !supportLists]-->-       <!--[endif]-->Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia (nível hierárquico inferior deve estar subordinado ao nível hierárquico superior).

Fayol não abria mão da unidade de comando, mas entendia que deveria ter órgãos especializados para orientar os chefes de linha. Esses órgãos são o staff ou assessoria, a qual não exerce qualquer poder hierárquico dentro da estrutura. Sua função é de orientar, aconselhar, recomendar, oferecer pareceres e sugestões técnicas.

Assim, surgem dentro da mesma estrutura duas autoridades: a autoridade linear, que é a autoridade de comando e a autoridade de staff, que é a autoridade de especialista.


ABORDAGEM DA BUROCRACIA


A teoria da Burocracia surgiu na TGA, por volta da década de 40, quando a Teoria clássica e a Teoria das relações Humanas lutavam entre si pela conquista de espaço na teoria administrativa e já apresentavam sinais de obsolescência para sua época.

Burocracia é a busca pela organização dentro das instituições.

Muito embora as origens da burocracia remontem à Antiguidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem três formas de racionalismo que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). Dentre as três formas de dominação:
<!--[if !supportLists]-->·   <!--[endif]-->Tradicional.
<!--[if !supportLists]-->·   <!--[endif]-->Carismática.
<!--[if !supportLists]-->·   <!--[endif]-->Burocrática.

O modelo burocrático de Max Weber foi profundamente estudado e analisado em todas as suas características, no sentido de se buscar nele a inspiração para uma nova teoria administrativa.

O modelo weberiano oferecia várias vantagens, já que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, a racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da organização e os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas que a burocracia não consegue resolver adequadamente.

Característica da burocracia

Impessoalidade das relações: a burocracia não privilegia as relações interpessoais, buscando interação objetiva.

Profissionalismo: a burocracia introduz o profissionalismo nas organizações para se atingir objetivo.

Meritocracia: a burocracia destaca a capacidade que cada pessoa possuir para alcançar as melhores posições organizacionais. É a base do sistema para se alcançar posições dentro da organização – modelo ideal.

Disfunções da burocracia

Merton passou a diagnosticar e caracterizar as difusões do modelo burocrático weberiano e notou que, em vez de máxima eficiência, tais disfunções levaram à ineficiência da organização.

Excesso de formalismo: acúmulo de regras formais que dificultam a eficácia organizacional.

Fila: dá-se pouca atenção às pessoas e em decorrência surgem filas exageradas.

Sinais de autoridade: uso de símbolos para demonstrar o poder.

Excesso de papelório: acúmulo de documentação.

Em um estudo, Selznick verificou a interação entre a burocracia e o seu ambiente, trazendo à tona a burocracia como um sistema em transações ambientais.

Igualmente, Gouldner verificou que existem vários graus de burocratização nas organizações. Assim, o modelo proposto por Weber passou a constituir o modelo ideal de burocracia e não o modelo absoluto.

Uma cuidadosa apreciação crítica da burocracia leva-nos à conclusão de que, apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é talvez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a outras alternativas tentadas no decorrer deste século.

ABORDAGEM SISTÊMICA


1 – Ênfase: ambiente organizacional – fornecedores, clientes, concorrência, sociedade, sindicato, governo.
2 – Autores: Kats, Khan, Bertalanfy, Rice.
3- Sistema:

Conjunto de partes, interdependentes e inter-relacionadas, que influencia e influenciada pelo ambiente para atingir determinado objetivo.

Exemplo: organização, homem, máquina, teoria.

4 – Elementos do sistema:

O sistema tem cinco elementos básicos:

- entrada: é conjunto materiais, recursos financeiros, tecnologia, mão-de-obra e informações que ingressam no sistema
- transformação: é o processo produtivo que modificará as entradas resultando em produtos, serviços e informações.
- saída: é o resultado do processo de transformação, consistindo em produtos, serviços e informações.
- retroação/feedback: são as informações oriundas do ambiente sobre os produtos, serviços e informações que o sistema coloca como resultado da transformação interna.
- ambiente: é a parte externa da organização que tem a capacidade de influenciá-la e ser influenciada pelo sistema.

Esquema de sistema

E --- T ----S

5) Tipos de Sistema:

- sistema aberto: é aquele que tem a capacidade de influenciar e ser influenciado pelo ambiente, ou seja, ele interage com o ambiente externo.

- sistema fechado: é aquele que não influenciado pelo ambiente, pois não se comunica com este.

6 – Sistema ITE de Katz/Khan

Conceito: o sistema ITE, que representa importação, transformação e exportação, é um sistema que obtém energia no meio, transforma essa energia e produtos e serviços e disponibilizam para o ambiente.

7 – Características:

- importação: são as entradas representadas pelos insumos vindos do ambiente: informações, Rh, tecnologia, materiais.

- transformação: toda modificação interna promovida por um processo produtivo.

- exportação: é a saída de energia do sistema.

- ciclo repetitivo: os sistemas são ciclos que se repetem ao longo do tempo, em um processo de entrada, transformação e saída.

- entropia negativa: é o processo de regeneração do sistema, ou seja, é um estado de melhoria de uma situação.

- entropia: é o processo de degeneração do sistema, levando-o à falência.

- informação como insumo ou feedback – é o retorno das informações oriundas do ambiente que demonstram como a saída está sendo vista pelas outras organizações.

- homeostase, homeostasia ou estado firme: é a situação de normalidade da empresa, onde ela está equilíbrio como o ambiente.

- diferenciação: as partes do sistema são diferentes uma da outra em virtude da especialização, para gerar maior eficiência.

- equifinalidade: existem varias alternativas para se chegar ao mesmo objetivo.

- fronteiras: são os limites do sistema com o seu ambiente

PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO.

PLANEJAMENTO

Processo de determinar os objetivos e as metas organizacionais e como realizá-los.

O planejamento envolve:
1- escolher um destino (objetivo, metas).
2- avaliar os caminhos alternativos;
3- decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido.

Características do Planejamento:

1- O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.
2- O planejamento é sempre voltado para o futuro (longo, médio e curto prazo).
3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.
4- O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais.
5- O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo.
6- O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado.
7- O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.
8- O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por elas.
9- O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.

A Estrutura do Planejamento

O planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes: Planejamento estratégico, tático e operacional.

Planejamento Estratégico.

É o planejamento do rumo de uma organização e de todos os seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade.

Características do planejamento estratégico:

Período de tempo: Normalmente longo, acima de quatro anos.
Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados, devendo ser revistos os pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades.
Grau de estrutura: desenvolvido na cúpula da organização.
Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de planejamento.
Declaração de missão: afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se concentrar.

O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da organização.

Planejamento Tático

É o planejamento feito em nível departamental, analisando as alternativas à realização da missão.

Características do planejamento tático:

- É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
- Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;
- É definido por cada departamento da empresa.

Planejamento operacional:

É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade, ou seja, é o planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis. 

Suas principais características são:

- É projetado para curto prazo, para o imediato;

- Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;

- É definido para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

DIREÇÃO

A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização.

Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados.

COMUNICAÇÃO

A comunicação é o instrumento que faz funcionar o processo organizacional, pois é por meio dela que o administrador dirige a organizacional transmitindo aos integrantes do processo organizacional as mensagens sobre planejamento, organização e controle que deve ser realizado.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe, mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização.
Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações.

COMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO

Refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração.

Os funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização.

Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou distorção da informação.

Administração da comunicação de cima para baixo

Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo.
Em primeiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente.

As linhas de comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.

COMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA

Alcança níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima e motivar as pessoas a fornecer informações valiosas.

COMUNICAÇÃO HORIZONTAL

Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes.

Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada horizontalmente.

COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL

As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade.

As comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.
A comunicação informal não é oficial, sendo livre, em todas as direções.

CONTROLE

É a verificação se o que foi planejado está sendo executado adequadamente.

O controle pode ser usado para:
• padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos.
• proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade.
• padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa.
• limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais.
• medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta.
• como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um planejamento.

AVALIAÇÃO

Avaliação é a comparação de um objetivo proposto com um resultado obtido, portanto, está ligada ao controle.

Desempenho é o grau de habilidade atingido por uma pessoa que recebe informações em relação ao objetivo proposto.

Desempenho é o que as pessoas efetivamente fazem e pode ser observado. O desempenho inclui aquelas ações que dizem respeito às metas da organização e pode ser medido em termos da proficiência de cada indivíduo, ou seja, diante de seu nível de contribuição.

Os principais usos das informações da avaliação de desempenho são: no treinamento pessoal, na administração de salários, na colocação, nas promoções, nas demissões e nas pesquisas de pessoal.

As fontes de informações para a avaliação de desempenho podem caracterizar o desempenho no cargo por três critérios de dados: objetivos de produção, sobre os funcionários e de julgamento.

É importante salientar o treinamento do avaliador, para que se faça avaliações de desempenho melhores. O treinamento do avaliador é um processo formal em que os avaliadores são ensinados a cometer menos erros de efeito halo, que são as avaliações baseadas na percepção que o avaliador tem do funcionário, de tolerância e de tendência central.

Tipos de avaliação de desempenho

a)        Superior imediato (de cima para baixo): cerca de 95% das avaliação dos níveis inferior e médio utilizam essa forma de avaliação. Tem a vantagem de o chefe conhecer o comportamento dos colaboradores e a desvantagem do surgimento de subjetividades que comprometem o processo.
b)        Pelos colegas (horizontal): *é uma forma eficiente de avaliação, porque existem diversos avaliadores que fazem muitas ponderações acerca do comportamento avaliado. Tem como desvantagem a ocorrência de indisposições entre colegas de trabalho.
c)         Auto-avaliação: tem a vantagem de fazer com que o colaborador participe do processo de avaliação. Como desvantagem, normalmente estão infladas pela promoção pessoal e em desacordo com a avaliação dos superiores.
d)        Subordinados Imediatos (de baixo para cima): é a avaliação de baixo para cima, os colaboradores avaliam seus chefes imediatos. A desvantagem desse tipo de avaliação é o temor de retaliações dos chefes.
e)        Avaliação 360º (em todos os sentidos). Neste tipo de avaliação, o colaborador é avaliado pelo chefe, pelos colegas, faz auto avaliação e é avaliado pelos clientes.

AVALIAÇAO ORGANIZACIONAL

A auto-avaliação organizacional é um processo que fortalece toda organização que o implementa. Consiste em trabalhar a identidade da organização, analisando os seus pontos fortes e fracos internos e identificando as oportunidades e limitações ligadas ao meio.

Os resultados permitem traçar um quadro realista das capacidades existentes e ajudam a organização a aprender e a adaptar-se às mudanças do meio. Ao mesmo tempo, a avaliação facilita o planejamento e a implementação de qualquer projeto ou atividade.

Representantes que conhecem e têm uma visão concordante da identidade corporativa são capazes de agir de forma mais coerente e eficiente em qualquer campo, inclusive no setor da deficiência.

CULTURA ORGANIZACIONAL

No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade,  a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.

Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

Rituais e Cerimonias: São sequencias repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

TIPOS DE CULTURA

CULTURAS ADAPTATIVAS

Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.

CULTURAS CONSERVADORAS

Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

CULTURAS FORTES

Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.

Empresas como IBM, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.

CULTURAS FRACAS

São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura.  

1.2 Evolução da administração pública no Brasil após 1930; reformas administrativas; a nova gestão pública

EXPERIÊNCIAS DE REFORMA ADMINISTRATIVA

1 – Período Patrimonialista

O período patrimonialista pode ser dimensionado deste o Brasil Império até metade da década de 1930.

Não havia preocupação com a Administração Pública, a qual se volta para o funcionamento da máquina administrativa, sendo preponderante o nepotismo, o favorecimento, a utilização dos cargos públicos como prebendas. Não havia profissionalização.

O sistema de poder baseava no coronelismo, onde o grande latifundiário estabelecia as regras de poder, sendo o seu poder legitimado pelo próprio Estado, pois além de financiar as campanhas políticas, mantinha a ordem em seus domínios.

2 – Reforma do DASP ou período burocrático

No Brasil, o modelo de administração burocrática surgiu nos anos 30 em decorrência da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assumiu papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços.

A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administração pública sofreu um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público.

A implantação da administração pública burocrática é uma conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936.

Nos primórdios, a administração pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos.

Registra-se que, nesse período, foi instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional.

Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado.

O patrimonialismo mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.


3 – Reforma de JK

Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 30 sofreu sucessivas tentativas de reforma.

Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando alterar a rigidez burocrática.

Na própria área da reforma administrativa no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.

4 – Reforma administrativa de 1967

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei nº 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil.

Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional.

Instituíram-se, como princípios de racionalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração e descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.

O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado.

Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central.

O núcleo burocrático foi enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.

5 – Reforma de 1970 – SEMOR/Secretaria de Modernização

Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização.
Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal.

6 – Reforma administrativa de desburocratização

No início dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização - PrND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência.

As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei nº 200/67.

7 – Reforma administrativa da Constituição de 1988 e o retrocesso burocrático

As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos.

Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.

A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes.

Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado.

A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma conseqüência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu defender-se de forma irracional.

O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei nº 200 teria promovido.

Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo.

Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, esta última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar procurara implantar.

Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.

Afinal, geraram-se dois resultados:

a) abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pública burocrática clássica;
b) dada a ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública burocrática.

Como exemplos, temos a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.

Todos esses fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público.

Essas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 30, quando a administração pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro.

A implantação da indústria de base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-estrutura e a instalação da indústria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalização comercial nos anos 90, não teriam sido possíveis não fosse a competência e o espírito público da burocracia brasileira.

As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir.

O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior.

8 – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995)

O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no sentido de uma administração gerencial.

Na história brasileira registram-se movimentos de reforma administrativa identificados com a fusão, extinção e criação de órgãos. Essas mudanças, que revelam uma grande instabilidade do organograma governamental, não evitaram a manutenção de estruturas obsoletas, pesadas e hierarquizadas, pouco dinâmicas e excessivamente caras, sobretudo devido à tendência à centralização e à superposição de órgãos e de funções.

Em 1988, num esforço de impedir o arbítrio e fortalecer as instituições democráticas, a Constituição, por força do que dispôs o artigo 48, inciso XI, retirou a competência exclusiva do Poder Executivo para atuar na organização da administração pública no tocante à estruturação dos órgãos públicos.

Esse fato criou sérios obstáculos à modernização das organizações do Estado, sem impedir que a mudança das estruturas continuasse a ser submetida a critérios políticos indesejáveis.

Para tanto, a ações do Estado devem estar pautadas para um modelo de administração gerencial e nesse sentido faz-se necessário entender o papel do próprio Estado.

O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado território.

O Estado é a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

O aparelho do Estado ou administração pública lato sensu, compreende:
(a) um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três Poderes.
(b) um corpo de funcionários.
(c) uma força militar e policial.

O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando se soma ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado mas toda a sociedade, temos o Estado.

Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade civil.

A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome decisões mais corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto os exclusivos, que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estarão apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizações públicas não-estatais - operem muito mais eficientemente.

Reformar o aparelho do Estado significa garantir a esse aparelho maior governança, ou seja, maior capacidade de governar, maior condição de implementar as leis e políticas públicas.

Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, através da transformação das autarquias em "agências autônomas", e tornar também muito mais eficientes os serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações públicas não-estatais de um tipo especial: as "organizações sociais".

Núcleo Estratégico = burocrático + gerencial

Atividades Exclusivas = gerencial

Serviços Não Exclusivos = gerencial

Produção para o Mercado = gerencial

Objetivos gerais para reforma do Aparelho do Estado:

•          Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos;
•          Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado para a iniciativa privada;
•          Transferir da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da União;
•          Transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional, de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a União.

Governança: é a capacidade de governar, capacidade de decidir e implementar políticas públicas que atendam às necessidades da população. Sentido mais operacional, de decisões e ações relacionadas a melhores formas de prestar/controlar os serviços públicos. Envolve os arranjos institucionais pelos quais a autoridade é exercida de modo a viabilizar as condições financeiras e administrativas indispensáveis à execução das decisões que o governo toma.

Governabilidade: é uma capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade. Condições necessárias ao exercício do poder. Compreende a forma de governo, relações entre os poderes, sistema partidário e equilíbrio entre as forças políticas de oposição e situação. Diz respeito à capacidade de decidir.

Accountability

Embora de origem remota, o termo Accountability “veio para ficar” a partir da terceira onda de democratização dos anos 80/90.Um objetivo dos regimes democráticos é aumentar a responsabilização (accountability) dos governantes. Os políticos devem estar permanentemente prestando contas aos cidadãos. Quanto mais clara for a responsabilidade do político perante os cidadãos, e a cobrança destes em relação ao governante, mais democrático será o regime

A utilização de recursos públicos e a prestação de contas sempre foram objeto de debate e preocupação, haja vista os constantes e contínuos desvios e má aplicação desses recursos, aliados a falta de penalização das autoridades responsáveis pela sua destinação. Como solução, busca-se não só fortalecer os controles, mas também despertar a consciência da correta utilização dos recursos e da necessidade de prestação de contas transparentes. O controle social também exerce importante papel neste contexto.


O Plano Diretor entende que o país não tem crise de governabilidade, ou seja, poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil, mas enfrenta problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.

A estratégia da reforma do aparelho do Estado está concebida a partir de três dimensões:

Dimensão institucional-legal

A estratégia proposta, nessa dimensão, está orientada no sentido de viabilizar as transformações fundamentais pretendidas com a reforma do aparelho do Estado, em três direções.

Em primeiro lugar, permitindo a focalização do Estado no atendimento das demandas sociais básicas.

Em segundo lugar, facilitando o redirecionamento da maneira tradicional de atuar do Estado, evoluindo de um papel executor para um papel de promotor do desenvolvimento social e econômico.

Finalmente, a estratégia proposta deverá criar as condições para a implementação do modelo de administração gerencial no setor de serviços do Estado.

É importante destacar que o compromisso fundamental do Estado não é o de realizar dentro de seu aparelho todas as funções demandadas pela sociedade. Ao invés, é o de assegurar ou facilitar a sua realização sempre que possível, o que deverá implicar a adoção de mecanismos inovadores de operação e funcionamento.

Dessa dimensão surgiram duas emendas constitucionais: Emendas Constitucionais 19 (reforma administrativa) e 20 (reforma da previdência).

As principais mudanças introduzidas pela EC 19/98:

•          fim da obrigatoriedade do Regime Jurídico Único, permitindo-se a volta de contratação de servidores celetistas;
•          exigência de processo seletivo público para a admissão de celetistas e a manutenção do concurso público para a admissão de servidores estatutários;
•          flexibilização da estabilidade dos servidores estatutários, permitindo-se a demissão, além de por falta grave, também por insuficiência de desempenho e por excesso de quadros;

A EC/20 foi fundamental para equilibrar as condições atuariais do setor público. Através dela termina-se com a aposentadoria integral e com as aposentadorias precoces, que tornam o sistema previdenciário público brasileiro um sistema de privilégios.

A aposentadoria dos funcionários passou a ocorrer basicamente por idade, com uma pequena correção para o tempo de serviço, e proporcional à contribuição do servidor.

Dentro dessa dimensão será utilizada como estratégia de transição para uma administração pública gerencial a elaboração projeto de lei que permita a "publicização" dos serviços não-exclusivos do Estado, ou seja, sua transferência do setor estatal para o público não-estatal, onde assumirão a forma de "organizações sociais".

Desse ideal surgiram as organizações sociais (OS) - Lei 9.637/98, e as organizações sociais de interesse público (OSCIP) - Lei 9.790/99.

Foram ainda criadas as agências autônomas para colocar o Estado como regulador das atividades privatizadas (agências reguladoras) ou como provedor de serviços com mais eficiência (agência executiva).

Dimensão cultural

A dimensão cultural está centrada na transição de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial.

A introdução de normas gerenciais com o tempo serão internalizadas na administração pública, passando a ser a sua cultura.

Essa cultura, fortemente marcada pelo patrimonialismo tem ainda um forte caráter burocrático, pois parte de uma desconfiança fundamental na possibilidade de cooperação e de ação coletiva.

Os indivíduos são vistos como essencialmente egoístas e aéticos, de forma que só o controle a priori, passo a passo, dos processos administrativos permitirá a proteção da coisa pública.

A mudança para uma cultura gerencial é uma mudança de qualidade. Não se parte para o oposto, para uma confiança ingênua na humanidade. O que se pretende é apenas dar um voto de confiança provisório aos administradores, e controlar a posteriori os resultados.

Só esse tipo de cultura permite a parceria e a cooperação. Só através dela será possível viabilizar não apenas as diversas formas de parceria com a sociedade, como também a cooperação em nível vertical entre administradores e funcionários públicos, entre governo e sindicatos de funcionários. A verdadeira eficiência é impossível sem essa parceria e essa cooperação.

Por outro lado, os controles a posteriori dos resultados deverão ser extremamente severos. A administração pública burocrática, produto de um estágio inferior da sociedade, muito mais autoritário e classista, enfatiza os processos porque sabe ou supõe que não poderá punir os transgressores. A administração pública gerencial enfatiza os resultados porque pressupõe que será capaz de punir os que falharem ou prevaricarem.
Sem a mudança cultural da administração pública burocrática para a gerencial será impossível implementar as reformas institucionais-legais. E será igualmente inviável avançar na dimensão-gestão. As três mudanças, entretanto, não deverão ocorrer seqüencial mas concomitantemente, ora com prevalência de uma dimensão, ora com prevalência de outra.

Dimensão da gestão pública

 A reforma concreta do aparelho do Estado ocorre na dimensão-gestão. É aí que a administração pública se torna mais efetiva e eficiente. É aí que ocorrem as mudanças culturais necessárias. É aí que as práticas administrativas gerenciais de fato ocorrem. É aí que se definem os indicadores de desempenho, que se treina e motiva o pessoal, que se desenvolvem estratégias flexíveis para o atingimento das metas estabelecidas.

A mudança da gestão, embora dependa das reformas institucionais-legais, não se limita a elas nem pode esperar por elas. É preciso implantar na administração pública toda uma nova filosofia, toda uma nova cultura gerencial e suas respectivas práticas.

A modernização da gestão se fará através da implantação de laboratórios especialmente nas autarquias voltadas para as atividades exclusivas do Estado, visando iniciar o processo de transformação em agências autônomas, ou seja, em agências voltadas para resultados, dotadas de flexibilidade administrativa e ampla autonomia de gestão.

Concluindo, a estratégia da reforma, nessa dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá enfatizar não apenas o aspecto qualidade total mas também o aspecto participação, essencial para o aumento da eficiência dos serviços no nível operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará voltado para o aprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na prestação de serviços pelo setor público.

Essas dimensões, ainda que guardem certa independência, operam de forma complementar.

A primeira permitirá mudanças estruturais no funcionamento do aparelho do Estado, já que pressupõe a eliminação dos principais entraves no sistema jurídico-legal;

A segunda viabilizará a operacionalização da cultura gerencial centrada em resultados através da efetiva parceria com a sociedade, e da cooperação entre administradores e funcionários;

A terceira possibilitará concretizar novas práticas gerenciais e assim obter avanços significativos, ainda que os constrangimentos legais não sejam totalmente removidos.


1.3 PRINCÍPIOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO FEDERAL

Os Princípios Fundamentais da Administração Pública Federal são os seguintes:

Planejamento: estudo e estabelecimento das diretrizes e metas que deverão orientar a ação governamental, por meio de um plano geral de governo, programas globais, setoriais e regionais de duração plurianual, do orçamento-programa anual e da programação financeira de desembolso;

Coordenação: harmonizar todas as atividades da Administração submetendo-as ao que foi planejado e poupando desperdício. Na Administração Federal a coordenação é da competência da Casa Civil da Presidência da República. O objetivo é propiciar soluções integradas e em sincronia com a política geral e setorial do Governo;

Descentralização: objetivo é descongestionar a Administração Federal por meio de:

o Desconcentração administrativa: repartição de função entre vários órgãos (despersonalizados) de
uma mesma Administração sem quebrar a hierarquia;
o Delegação de execução de serviço: pode ser particular ou pessoa administrativa, mediante convênio ou consórcio;
o Execução indireta: mediante contratação de particulares; precedido de licitação, salvo nos casos de dispensa por impossibilidade de competição.

Delegação de Competência: as autoridades da Administração transferem atribuições decisórias a seus subordinados, mediante ato próprio que indique a autoridade delegante, a delegada e o objeto da delegação.

Controle: no âmbito da Administração direta, prevêem-se:

o Controle de execução e normas específicas: feito pela chefia competente;
o Controle do atendimento das normas gerais reguladoras do exercício das atividades auxiliares:
organizadas sob a forma de sistemas (pessoal, auditoria) realizada pelos órgãos próprios de cada
sistema;
o Controle de aplicação dos dinheiros públicos: é o próprio sistema de contabilidade e auditoria realizado, em cada Ministério, pela respectiva Secretaria de Controle Interno.

Princípios (“caput” do art. 37 da CF88)

Legalidade: “caput” do art. 37 e art. 5o Da CF:
subordinação do poder público à previsão legal. Só pode fazer o que a lei determina;


Impessoalidade: objetividade no atendimento do interesse público, vedada a promoção pessoal de
agentes ou autoridades. Não pode prejudicar ou favorecer determinadas pessoas (princípio da finalidade);
_ Lei 9.784/99
_ Moralidade administrativa: Art. 2o da Lei 9.784/99; art. 37, §4o da CF: atuação segundo padrões éticos de probidade, decoro e boa-fé;
_ Publicidade: Art. 37, §1o. da CF; art. 5o, XXXII da CF:
deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos;
_ Eficiência: EC 19/98 - Exige-se a apresentação de resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades do administrado.
_ Razoabilidade: Não cabe à Administração Pública decidir de maneira irracional, fora dos padrões de normalidade da sociedade;
_ Proporcionalidade: Art. 2o, §único, VI da Lei 9.784/99:
adequação entre meios e fins, vedada a imposição de obrigações, restrições e sanções em medida superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse público;
_ Motivação: A administração Pública tem que expor seus motivos;



SISTEMA DE ADMINISTRACAO FEDERAL

No nosso sistema governamental, há quatro espécies de Administração Pública:
  • Administração Pública Federal – representada pela União, tem por finalidade o dever de administrar os interesses.
  • Administração Pública do Distrito Federal – representada pelo Distrito Federal,tem por finalidade atender aos interesses da população ali residente, e de ser responsável pelo recebimento de representações diplomáticas ao Brasil quando em visita.
  • Administração Pública Estadual – promove todas as iniciativas para satisfazer os interesses da população de seu limite territorial geográfico como estado – membro.
  • Administração Pública Municipal – zelar pelos interesses da população local dentro dos imites territoriais do município.

a)  ADMINISTRAÇÃO  DIRETA 

Constitui-se dos órgãos integrantes da estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

São centros de competência instituídos para o desempenho de funções estatais, através de seus agentes, não possui patrimônio; estão inseridos na estrutura de uma pessoa jurídica; na esfera federal estão submetidos à supervisão ministerial (ao Ministro de Estado); e, alguns têm capacidade jurídica, processual,  para defesa de suas prerrogativas funcionais.   

b)  ADMINISTRAÇÃO INDIRETA

Constituída de entidades com personalidade jurídica e compreende as empresas públicas e as sociedades de economia mista, que integram a Administração por relação de vinculação e cooperação, como: as Autarquias, Fundações Públicas, e Sociedade de Economia Mista.

Suas características: personalidade jurídica; criação autorizada por Lei; patrimônio próprio; capacidade de auto-administração ou autonomia própria; sujeitos ao controle pelo Estado; não tem liberdade para modificação ou fixação de seus próprios fins; e, tem auto-gestão financeira etc.


2) INTEGRANTES DA ADMINISTRAÇÃO INDIRETA


A Administração Pública Indireta é formada por:

Autarquias
Fundações Públicas
Empresas Públicas
Sociedades de Economia Mista


3) AUTARQUIA


Ente descentralizado público que exerce atividades típicas da Administração Direta com autonomia administrativa, financeira e patrimonial.

CARACTERÍSTICAS


<!--[if !supportLists]-->1)    <!--[endif]-->Criada por lei específica (art. 37, XIX CF);
<!--[if !supportLists]-->2)    <!--[endif]-->Possui estatuto ou regimento próprio;
<!--[if !supportLists]-->3)    <!--[endif]-->Realiza atividades típicas da Administração Direta: fiscalização, controle, desenvolvimento, educação, saúde, finanças públicas, seguridade social;
<!--[if !supportLists]-->4)    <!--[endif]-->Possui autonomia administrativa, financeira e patrimonial, sendo tutelada por órgãos da Administração Direta;
<!--[if !supportLists]-->5)    <!--[endif]-->Personalidade jurídica de direito público interno;
<!--[if !supportLists]-->6)    <!--[endif]-->Não tem finalidade lucrativa (não exerce atividade econômica)
<!--[if !supportLists]-->7)    <!--[endif]-->Admissão de pessoal via concurso público;
<!--[if !supportLists]-->8)    <!--[endif]-->Pessoal regido pelo Estatuto dos Servidores Públicos (cargo público) ou pela Consolidação das Leis Trabalhista (emprego público);
<!--[if !supportLists]-->9)    <!--[endif]-->Sujeita-se à Licitação;
<!--[if !supportLists]-->10) <!--[endif]-->Possui privilégios da Administração Direta:

Tipos de Privilégios:

<!--[if !supportLists]-->a)    <!--[endif]-->Imunidade de impostos ligados ao patrimônio, rendas e serviços (imunidade recíproca) (art. 150, § 2º CF);
<!--[if !supportLists]-->b)    <!--[endif]-->Impenhorabilidade de seus bens (bens públicos são impenhoráveis);
<!--[if !supportLists]-->c)    <!--[endif]-->Execução fiscal de seus créditos;
<!--[if !supportLists]-->d)    <!--[endif]-->Dilação de prazos em juízos: Quádruplo para contestar; Dobro para recorrer;
<!--[if !supportLists]-->e)    <!--[endif]-->Presunção de legalidade;
<!--[if !supportLists]-->f)     <!--[endif]-->Duplo grau de jurisdição quando condenada.

Exemplos: INSS, BACEN, SUFRAMA, SUDAM, SUDENE, CVM, AGÊNCIAS REGULADORAS.


FUNDAÇÕES PÚBLICAS


Fundação é um patrimônio personalizado que tem uma finalidade estabelecida por seu instituidor.

Existe fundação pública e fundação privada.

A fundação privada não se relaciona com a administração indireta.

A fundação é tida como pública quando é instituída e mantida pelo Estado.
.

CARACTERÍSTICAS


<!--[if !supportLists]-->1)    <!--[endif]-->Autorizada a sua criação por lei específica (art. 37, XIX CF);
<!--[if !supportLists]-->2)    <!--[endif]-->Sua área de atuação é estabelecida por lei complementar;
<!--[if !supportLists]-->3)    <!--[endif]-->Criada pelo registro dos seus atos constitutivos em cartório (criada pelo Executivo);
<!--[if !supportLists]-->4)    <!--[endif]-->Possui estatuto ou regimento próprio;
<!--[if !supportLists]-->5)    <!--[endif]-->Realiza atividades atípicas da Administração Direta: assistência sócio-recreativa-educacional – educação, cultura, pesquisa;
<!--[if !supportLists]-->6)    <!--[endif]-->Possui autonomia administrativa, financeira e patrimonial para atingir seus objetivos, sendo tutelada por órgão da Administração Direta;
<!--[if !supportLists]-->7)    <!--[endif]-->Personalidade jurídica de direito público;
<!--[if !supportLists]-->8)    <!--[endif]-->Não tem finalidade lucrativa (não exerce atividade econômica);
<!--[if !supportLists]-->9)    <!--[endif]-->Admissão de pessoal via concurso público;
<!--[if !supportLists]-->10) <!--[endif]-->Pessoal regido pelo Estatuto dos Servidores Públicos (cargo público) ou pela Consolidação das Leis Trabalhista (emprego público);
<!--[if !supportLists]-->11) <!--[endif]-->Sujeita-se à Licitação;
<!--[if !supportLists]-->12) <!--[endif]-->Possui privilégios da Administração Direta:

Tipos de Privilégios:
<!--[if !supportLists]-->a)    <!--[endif]-->Imunidade de impostos ligados ao patrimônio, rendas e serviços (imunidade recíproca) (art. 150, § 2º CF).
<!--[if !supportLists]-->b)    <!--[endif]-->Impenhorabilidade de seus bens (bens públicos são impenhoráveis).
<!--[if !supportLists]-->c)    <!--[endif]-->Execução fiscal de seus créditos.
<!--[if !supportLists]-->d)    <!--[endif]-->Dilação de prazos em juízos: Quádruplo para contestar; Dobro para recorrer.
<!--[if !supportLists]-->e)    <!--[endif]-->Presunção de legalidade.
<!--[if !supportLists]-->f)     <!--[endif]-->Duplo grau de jurisdição quando condenada.

São chamadas de autarquias fundacionais por ter diversas características de autarquias.

Ex: IPEA, ENAP, UFAM, FIBGE, FUNASA, FUNAI, FIOCRUZ.

EMPRESA PÚBLICA


É uma entidade pública que desenvolve atividade econômica ou prestação de serviço público.

Só se admite hoje a intervenção direta do Estado na Economia através de empresas públicas e sociedades de economia mista em razão de: (art. 173 CF):

<!--[if !supportLists]-->-       <!--[endif]-->Imperativos de segurança nacional;
<!--[if !supportLists]-->-       <!--[endif]-->Assuntos de relevante interesse coletivo.

Se não se justificar a atuação do Estado nessas áreas, cabe a PRIVATIZAÇÃO destas entidades.


CARACTERÍSTICAS


<!--[if !supportLists]-->1)    <!--[endif]-->Autorizada a sua criação, transformação e extinção por lei específica (art. 37, XIX CF);
<!--[if !supportLists]-->2)    <!--[endif]-->Criada pelo registro dos seus atos constitutivos em cartório (criada pelo Executivo);
<!--[if !supportLists]-->3)    <!--[endif]-->Possui estatuto ou regimento próprio;
<!--[if !supportLists]-->4)    <!--[endif]-->Realiza atividades atípicas da Administração Direta: atividade comercial ou industrial;
<!--[if !supportLists]-->5)    <!--[endif]-->Possui autonomia administrativa, financeira e patrimonial para atingir seus objetivos, sendo tutelada por órgão da Administração Direta;
<!--[if !supportLists]-->6)    <!--[endif]-->Personalidade jurídica de direito privado;
<!--[if !supportLists]-->7)    <!--[endif]-->Tem finalidade lucrativa;
<!--[if !supportLists]-->8)    <!--[endif]-->Exerce atividade econômica ou prestação de serviços (art. 37, § 6º e 173, §§ 1º e 2º CF);
<!--[if !supportLists]-->9)    <!--[endif]-->Admissão de pessoal via concurso público;
<!--[if !supportLists]-->10) <!--[endif]-->Pessoal regido pela Consolidação das Leis Trabalhista (emprego público);
<!--[if !supportLists]-->11) <!--[endif]-->Sujeita-se à Licitação: pelo seu regimento de licitação ou pela Lei 8.666/93;
<!--[if !supportLists]-->12) <!--[endif]-->É regida pelo regime próprio das empresas privadas (Direito Comercial, Direito Civil e Direito do Trabalho) – Art. 173 § 1º CF - e por regras públicas (Direito Administrativo);
<!--[if !supportLists]-->13) <!--[endif]-->Não possui privilégios fiscais ou trabalhistas que não sejam extensivos a empresas privadas;
<!--[if !supportLists]-->14) <!--[endif]-->Patrimônio e capital exclusivo do Estado: 100% público;
<!--[if !supportLists]-->15) <!--[endif]-->Pode possui mais de um sócio, desde que seja público;
<!--[if !supportLists]-->16) <!--[endif]-->Pode participar do capital de empresa privada com autorização legislativa (art. 37 XX CF);
<!--[if !supportLists]-->17) <!--[endif]-->Pode revestir-se de qualquer forma admitida em direito: sociedade civil, sociedade anônima, limitada;
<!--[if !supportLists]-->18) <!--[endif]-->Criação de subsidiárias depende de autorização legislativa (art. 37, XX);
<!--[if !supportLists]-->19) <!--[endif]-->Patrimônio pode ser utilizado, onerado e alienado nos termos de seus estatutos;
<!--[if !supportLists]-->20) <!--[endif]-->Seus bens apesar de serem impenhoráveis, podem garantir dívidas nos termos do estatuto;
<!--[if !supportLists]-->21) <!--[endif]-->Não estão sujeitas a falência e recuperação judicial;
<!--[if !supportLists]-->22) <!--[endif]-->Podem ser extintas com autorização legislativa (liquidação e inventariança)

Ex: CASA DA MOEDA, CEF, RADIOBRAS, ECT, EMBRAPA, INFRAERO, SERPRO, BNDES, CORREIOS.

SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA


É uma entidade pública de capital misto que desenvolve atividade econômica ou prestação de serviço público.

CARACTERÍSTICAS


<!--[if !supportLists]-->1)    <!--[endif]-->Autorizada a sua criação, transformação e extinção por lei específica (art. 37, XIX CF);
<!--[if !supportLists]-->2)    <!--[endif]-->Criada pelo registro dos seus atos constitutivos em cartório (criada pelo Executivo);
<!--[if !supportLists]-->3)    <!--[endif]-->Possui estatuto ou regimento próprio;
<!--[if !supportLists]-->4)    <!--[endif]-->Realiza atividades atípicas da Administração Direta: atividade comercial ou industrial;
<!--[if !supportLists]-->5)    <!--[endif]-->Possui autonomia administrativa, financeira e patrimonial para atingir seus objetivos, sendo tutelada por órgão da Administração Direta;
<!--[if !supportLists]-->6)    <!--[endif]-->Personalidade jurídica de direito privado;
<!--[if !supportLists]-->7)    <!--[endif]-->Tem finalidade lucrativa;
<!--[if !supportLists]-->8)    <!--[endif]-->Exerce atividade econômica ou prestação de serviços (art. 37, § 6º e 173, §§ 1º e 2º CF);
<!--[if !supportLists]-->9)    <!--[endif]-->Admissão de pessoal via concurso público;
<!--[if !supportLists]-->10) <!--[endif]-->Pessoal regido pela Consolidação das Leis Trabalhista (emprego público);
<!--[if !supportLists]-->11) <!--[endif]-->Sujeita-se à Licitação: pelo seu regimento de licitação ou pela Lei 8.666/93;
<!--[if !supportLists]-->12) <!--[endif]-->É regida pelo regime próprio das empresas privadas (Direito Comercial, Direito Civil e Direito do Trabalho) – Art. 173 § 1º CF - e por regras públicas (Direito Administrativo);
<!--[if !supportLists]-->13) <!--[endif]-->Não possui privilégios fiscais ou trabalhistas que não sejam extensivos a empresas privadas;
<!--[if !supportLists]-->14) <!--[endif]--> Capital misto: metade das ações ordinárias mais 1 pertence ao Estado e o restante aos particulares;
<!--[if !supportLists]-->15) <!--[endif]-->Pode possui mais de um sócio, público ou privado;
<!--[if !supportLists]-->16) <!--[endif]-->Pode participar do capital de empresa privada com autorização legislativa (art. 37 XX CF);
<!--[if !supportLists]-->17) <!--[endif]-->Constituída unicamente na forma de sociedade anônima;
<!--[if !supportLists]-->18) <!--[endif]-->Criação de subsidiárias depende de autorização legislativa (art. 37, XX);
<!--[if !supportLists]-->19) <!--[endif]-->Patrimônio pode ser utilizado, onerado e alienado nos termos de seus estatutos;
<!--[if !supportLists]-->20) <!--[endif]-->Seus bens apesar de serem impenhoráveis, podem garantir dívidas nos termos do estatuto;
<!--[if !supportLists]-->21) <!--[endif]-->Não estão sujeitas a falência e liquidação judicial;
<!--[if !supportLists]-->22) <!--[endif]-->Podem ser extintas com autorização legislativa (liquidação e inventariança).


Ex: BANCO DO BRASIL, PETROBRÁS, MANAUS ENERGIA, RFFSA, ELETROBRAS.



SERVIÇOS SOCIAIS AUTÔNOMOS

O Sistema S tem existência legal, pois cada ente possui uma lei própria, específica, que atribui a sua competência, sua área de atuação, receitas e despesas, sendo entidades sem finalidade lucrativa.

As principais características das entidades paraestatais formadoras do sistema S são:


- Necessitam de autorização legislativa para sua criação.

- criação pelo registro de seus atos constitutivo em cartório de registro de pessoas jurídicas (Regimento ou Estatuto).


- São entidades de direito privado, sem finalidade lucrativa.

- realizam atividades atípicas do Estado.

- Seu pessoal é celetista, mas devem submeter-se a processo seletivo simplificado para admissão.

- submetem-se à licitação, na forma de seu regimento interno.

- não possuem prerrogativas da Administração Pública.

- Exemplo: SESI, SESC, SENAI, SEBRAE, SENAC.


CONTRATO DE GESTÃO (acordo-programa)

Contrato de gestão decorre da Constituição Federal, art. 37, § 8º que estabelece que a autonomia gerencial, financeira e orçamentária da Administração Direta e Indireta pode se ampliada com a celebração de contrato.

Essa redação decorre da EC 19/98.

Conceito: contrato de gestão é o ajuste celebrado pelo Poder Público com órgão e entidades da Administração direta, indireta e entidades privadas qualificadas como organizações sociais para lhes ampliar a autonomia gerencial, orçamentária e financeira ou para lhes prestar vários auxílios e lhes fixar metas de desempenho na consecução de seus objetivos.

O contrato de gestão sujeita-se ao controle dos resultados, em razão das metas estabelecidas (controle finalístico).

O contrato de gestão pode ser utilizado pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, desde que haja lei anterior estabelecendo as condições de sua utilização.

ORGANIZAÇÕES SOCIAIS


Organizações sociais são associações civis ou fundações privadas, sem fins lucrativos, que se tornam parceiras do Estado para cumprimento de atividades de interesse público.

Características:

-->disciplinamento pela Lei 9.637/98; art. 199, § 1º, 204, I, 205, 216, § 1º, 227 da CF.
-->Podem ser firmados pelos Estados, Distrito Federal e Municípios, desde que instituam suas leis (contrato de gestão).
->regidas por regras de direito privado;
-->sem finalidade lucrativa. Os excedentes de recursos devem ser revestidos no desenvolvimento de suas atividades;
-->pré-existência na prática de atividades de interesse público;
-->parceria: estado busca essas organizações para diminuir sua participação nesse setor e para melhorar a prestação de serviço público;
>descentralização apenas da execução dos serviços.
->não há licitação, porque o Estado procura essas empresas para cooperarem com ele.
-->Atividades de interesse: saúde, educação, pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico proteção e preservação do meio ambiente, cultura.
-->Poder público deve qualificar essas associações civis como organizações sociais (não cria organização nova).
-->Qualificação é ato discricionário do Ministro da área correspondente ao objeto social da entidade.
-->Estado transfere bens e valores para melhorar e aumentar a prestação de serviços.
-->Não integram a administração indireta.
-->Relação com o Estado definida em um contrato de gestão para prestar serviços públicos com o apoio do Estado, formando parceria.
->Na estrutura de uma organização social deve constar: órgão de deliberação superior (conselho de administração e diretoria).
-->Conselho deliberativo deve constar representante do Poder Público e da comunidade, de notória capacidade profissional e idoneidade moral.
-->Os atos da organização social são de natureza privada, portanto sem licitação. Quando utilizar os recursos financeiros, deve seguir os princípios de licitação.
-->Obrigatoriedade de publicação no DOU dos relatórios financeiros e de execução do contrato de gestão.
-->Se for extinta ou desqualificada, deve devolver os bens incorporados a Administração Pública qualificadora ou a outra organização social que atue na mesma área.
-->Desqualificação: decorre do descumprimento de cláusula contratual (seus dirigentes responderão individual e solidariamente pelos danos gerados) ou em razão de mérito (neste caso pode haver indenização).
-->Ex.: Associação de Comunicação Educativa Roquette Pinto (ACERP), Associação Brasileira de Tecnologia de Luz Síncroton – ABTLuS.

ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PÚBLICO – OSCIP*


Essas organizações foram instituídas pela Lei 9.790/99, que dispõe da qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público.

Características:

-->Lei 9790/99, regulamentada pelo Decreto 3.100/99 e Portaria MJ 361/99;
-->Formação do ajuste em Termo de Parceria: Após celebrada a parceria (qualificação) a OSCIP pode celebrar com o poder público acordo de cooperação para fomento de suas atividades.
-->Não é criação de nova instituição, sendo apenas atribuído o status de OSCIP.
-->A organização a ser qualificada, já deve existir e prestar serviços de interesse público.
-->A organização deve requerer a qualificação ao Ministério da Justiça.
-->Atendidos os requisitos estabelecidos pela lei, o Ministério da Justiça deve outorgar a qualificação – é ato vinculado.
-->Devem ser sem fins lucrativos;
-->Atuar em: promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico, promoção do voluntariado, promoção da defesa, preservação e conservação do meio ambiente, promoção do desenvolvimento sustentável, promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza.
-->Não serão qualificadas: sindicatos, entidades comerciais, associações de classe, instituições religiosas, partidos políticos.
->Perda da qualificação: a pedido do MJ e Ministério Público, sendo assegurado o direito de defesa.

Diferenças com as organizações sociais:

->não celebram contrato de gestão;
>a outorga do status de OSCIP é vinculado e depende de requerimento.
>Poder público não participar de sua direção;
>Seus objetivos são mais amplos;
>Não substituem o poder público na prestação de certos serviços públicos.

Exemplos de OSCIP: Fundação Catuçaua, Agência de Desenvolvimento Social de Ouro Preto, Instituto Planeta Zôo, Associação Baiana dos Portadores de Deficiência Essenciais.


ENTIDADES DE APOIO (FUNDAÇÕES DE APOIO)*

Entidades com personalidade jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, que exercem atividades não exclusivas do Estado relacionadas à ciência, pesquisa, saúde e educação e desenvolvimento institucional (Lei 8958/94).

Características:

- realizam atividades atípicas, normalmente em hospitais e universidades;
- são instituídas por servidores públicos, em nome próprio e com recursos próprios.
- recebem fomento do Estado: cessão de bens, servidores e recursos públicos;
- forma de instituição: fundação privada, associação e cooperativa;
- Necessitam celebrar vínculo que a entidade estatal: convênio;
- empregados são celetistas, admitidos sem concurso ou processo seletivo;
- contratos de natureza privada, quando utilizam recursos próprios. Se lidar com recursos públicos, seus contratos são administrativos e submetem-se à licitação.
- são contratadas pelos entes de vinculação sem licitação (art. 24, XIII da Lei 8666/93).

 12 . DA ESTRUTURA  E FUNCIONAMENTO DO SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL
a)  SISTEMA :  A Administração Pública Federal (APF) tem vários sistemas de suporte para o andamento e funcionamento das atividades fins dos órgãos e entidades, para a consecução de uma mesma finalidade.

b)  Sistemas do Poder Público: sistemas de suporte às atividades fins do Poder Executivo Federal:
  • Sistema de Controle Interno  -  SCI
  • Sistema de Planejamento e Orçamento  -  SPO
  • Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática do setor Público – SISP
  • Sistema de Serviços Gerais  -  SISG
  • Sistema de Pessoal Civil  -  SIPEC
  • Sistema de Organização e Modernização Administrativa  - SOMAD
  • Sistema de Contabilidade Federal  -  SICON.

Nenhum comentário:

Postar um comentário