1 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO. 1.1 ABORDAGENS
CLÁSSICA, BUROCRÁTICA E SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO.
ABORDAGEM
CLÁSSICA
1)
ênfase:
estrutura organizacional.
2) Autores: Henri Fayol, Luther Gulick, Lyndal Urwick, James Mooney.
3)
Ano:
1916.
4)
Origem:
abordagem sintética, anatômica da Administração.
5)
Obra
de Fayol (Administração Industrial e Geral – 1916).
6
Funções Básicas da Empresa (seis)
Funções técnicas ou industriais ou de
produção: produção de bens e serviços da empresa.
Funções comerciais: relacionada com a compra,
venda.
Funções financeiras: busca e administração do
capital.
Funções de segurança: proteção e preservação
dos bens e das pessoas.
Funções contábeis: relacionadas com os
registros, balancetes, custos, estatísticas.
Funções administrativas: integração das outras
funções. Coordenam as demais funções.
7
Conceito de Administração
Administrar é prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
As funções administrativas englobam os
elementos da Administração (prever, organizar, comandar, coordenar, controlar).
Os elementos da Administração formam o processo administrativo.
8
Proporcionalidade das funções administrativas
A função administrativa se reparte por todos
os níveis da hierarquia, não sendo privilégio da alta cúpula da organização.
A função administrativa é distribuída
proporcionalmente por toda a estrutura, porém ela é maior nos níveis
superiores.
Quando mais alto o nível hierárquico, maior é
o uso da função administrativa e menor o uso das demais funções; quanto menor o
nível hierárquico, menor o uso da função administrativa e maior o uso das
demais funções (técnicas, comerciais, contáveis, financeiras, de segurança).
9
Diferença entre Administração e Organização
Administração é um todo, sendo a
organização uma de suas partes. A Administração envolve um conjunto de
processos integrados e unificados, abrangendo aspectos que vão além da
organização (prever, coordenar, controlar).
A
Administração pode ser vista neste sentido como instituição;
busca atingir objetivos, possui flexibilidade, está inserida em um contexto
social.
Organização abrange apenas o
estabelecimento da estrutura e da forma (estática e limitada) que busca atingir
objetivos.
10
Princípios gerais de Administração para Fayol
Busca para formular seus princípios, ideias
advindas da organização militar e eclesiástica e de autores da época.
Os 14 princípios de Administração para Fayol
são:
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Divisão do trabalho: especialização das
tarefas e pessoas para aumentar a eficiência deve ser feita em departamentos
(departamentalização)
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Autoridade e
responsabilidade:
autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar a obediência. A
responsabilidade é o dever de prestar contas de seus atos.
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Disciplina: respeito às normas
estabelecidas e às ordens superiores. Dever de obediência
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Unidade de Comando: cada pessoa deve
receber ordens de apenas um supervisor. (princípio da autoridade única)
<!--[if !supportLists]-->5.
<!--[endif]-->Unidade de direção: buscar alcaçar
objetivos comuns (a mesma direção, o mesmo objetivo) – decorre da coordenação
<!--[if !supportLists]-->6.
<!--[endif]-->Subordinação dos
interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem
sobrepor-se em relação aos interesses do indivíduo
<!--[if !supportLists]-->7.
<!--[endif]-->Remuneração do
pessoal:
deve ser justa para garantir a satisfação dos empregados e da empresa
(identidade de interesses)
<!--[if !supportLists]-->8.
<!--[endif]-->Centralização: concentração da
autoridade no topo da hierarquia
<!--[if !supportLists]-->9.
<!--[endif]-->Cadeia escalar ou
cadeia de comando:
é a linha de autoridade que vai do escalão mais elevado para o mais baixo.
<!--[if !supportLists]-->10.
<!--[endif]-->Ordem: um lugar para cada
coisa e cada coisa para um lugar. È a ordem material e humana
<!--[if !supportLists]-->11.
<!--[endif]-->Equidade: tratar o pessoal de
forma amável para assegurar a lealdade
<!--[if !supportLists]-->12.
<!--[endif]-->Estabilidade do
pessoal:
deve ser incentivada a permanência do empregado no empresa. A rotatividade gera
impacto negativo sobre a eficiência da organização
<!--[if !supportLists]-->13.
<!--[endif]-->Iniciativa: capacidade
individual de criar um plano e assegurar
a sua realização
<!--[if !supportLists]-->14.
<!--[endif]-->Espírito de equipe: buscar a harmonia e
união entre as pessoas
11 Tipo
de enfoque
Prescritivo
e Normativo:
prescritivo porque estabeleceu as funções do
administrador e os princípios que deveria seguir no seu trabalho (Receita de
bolo); normativo são as normas, regras que devem
ser seguidas.
É o mesmo enfoque da Teoria de Administração
Científica.
12 Teoria da Organização
Administração como Ciência
Os autores clássicos entendiam que deveria a
Administração ser estudada e tratada como ciência, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas
(pretendiam elaborar a Ciência da Administração com o uso da racionalidade
científica).
Fayol defendia o estudo da Administração nas
escolas e universidades para formar administradores.
Teoria da Organização
A organização é uma estrutura de órgãos (departamentalização).
O modelo de estrutura é influenciado pela
organização militar e eclesiástica: linear, rígido e hieraquizado (estática e
limitada).
Cadeia de comando é o alicerce da estrutura:
devendo ser analisada a estrutura de cima para baixo, da síntese para o
analítico (do geral para o particular).
Divisão do Trabalho e Especialização
Divisão do trabalho deve ser bem definida
para cada unidade organizacional, conduzindo à especialização e à diferenciação
das tarefas.
Para os clássicos, quanto maior a divisão do trabalho a nível de unidade
organizacional, maior a eficiência.
Unidade organizacional: departamentos,
seções, diretorias, setores, supervisão, gerência.
Divisão do trabalho:
<!--[if !supportLists]-->a)
<!--[endif]-->Vertical:
segundo os níveis de autoridade e
responsabilidade, definindo os diferentes escalões de autoridade (base no
princípio escalar ou da hierarquia).
<!--[if !supportLists]-->b)
<!--[endif]-->Horizontal:
segundo os diferentes tipos de atividades
desenvolvidas na organização (base no princípio da especialização ou
princípio da homogeneidade).
Coordenação
Fayol incluía como elemento da Administração,
enquanto outros autores colocavam-na como princípio da Administração.
Coordenação (Fayol) é a reunião, a unificação e a harmonia de toda atividade e esforço.
Gulick entendia que a coordenação era
obrigatória.
Mooney coordenação é a distribuição ordenada
do esforço humano, para obter unidade de ação.
Conclusão: quanto maior a organização e a
divisão do trabalho, maior a necessidade
de coordenação para assegurar a eficiência da organização como um todo.
Conceito de Linha e de Staff
Tipo de organização de interesse inicial por
Fayol: Organização linear
Organização
linear
é uma estrutura simples, piramidal oriunda da organização militar e
eclesiástica.
Princípios da organização linear:
<!--[if !supportLists]-->-
<!--[endif]-->Unidade de comando ou
supervisão única:
cada pessoa deve ter um único e exclusivo chefe
<!--[if !supportLists]-->-
<!--[endif]-->Unidade de direção: os planos dos
departamentos menores devem estar integrados com os planos da organização.
<!--[if !supportLists]-->-
<!--[endif]-->Centralização da
autoridade:
a autoridade máxima da organização deve estar concentrada no seu topo.
<!--[if !supportLists]-->-
<!--[endif]-->Cadeia escalar: a autoridade deve
estar disposta em uma hierarquia (nível hierárquico inferior deve estar
subordinado ao nível hierárquico superior).
Fayol não abria mão da unidade de comando,
mas entendia que deveria ter órgãos especializados para orientar os chefes de
linha. Esses órgãos são o staff ou
assessoria, a qual não exerce qualquer poder hierárquico dentro da estrutura.
Sua função é de orientar, aconselhar, recomendar, oferecer pareceres e
sugestões técnicas.
Assim, surgem dentro da mesma estrutura duas
autoridades: a autoridade linear, que é a autoridade de comando e a autoridade
de staff, que é a autoridade de especialista.
ABORDAGEM DA
BUROCRACIA
A teoria da Burocracia surgiu na TGA, por volta da década de 40, quando a
Teoria clássica e a Teoria das relações Humanas lutavam entre si pela conquista
de espaço na teoria administrativa e já apresentavam sinais de obsolescência para
sua época.
Burocracia é a busca pela organização dentro
das instituições.
Muito embora as origens da burocracia
remontem à Antiguidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciência
moderna constituem três formas de racionalismo que surgiram a partir das
mudanças religiosas (protestantismo). Dentre as três formas de dominação:
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Tradicional.
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Carismática.
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Burocrática.
O modelo burocrático de Max Weber foi
profundamente estudado e analisado em todas as suas características, no sentido
de se buscar nele a inspiração para uma nova teoria administrativa.
O modelo weberiano oferecia várias vantagens,
já que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas.
Contudo, a racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que
participam da organização e os próprios dilemas da burocracia, apontados por
Weber, constituem problemas que a burocracia não consegue resolver
adequadamente.
Característica
da burocracia
Impessoalidade das
relações: a burocracia não
privilegia as relações interpessoais, buscando interação objetiva.
Profissionalismo: a burocracia introduz o profissionalismo nas
organizações para se atingir objetivo.
Meritocracia: a burocracia destaca a capacidade que cada
pessoa possuir para alcançar as melhores posições organizacionais. É a base do
sistema para se alcançar posições dentro da organização – modelo ideal.
Disfunções da
burocracia
Merton passou a diagnosticar
e caracterizar as difusões do modelo burocrático weberiano e notou que, em vez de máxima eficiência, tais disfunções
levaram à ineficiência da organização.
Excesso de
formalismo: acúmulo de regras formais
que dificultam a eficácia organizacional.
Fila: dá-se pouca atenção às pessoas e em
decorrência surgem filas exageradas.
Sinais de
autoridade: uso de símbolos para
demonstrar o poder.
Excesso de
papelório: acúmulo de
documentação.
Em um estudo, Selznick verificou
a interação entre a burocracia e o seu ambiente, trazendo à tona a burocracia
como um sistema em transações ambientais.
Igualmente, Gouldner verificou
que existem vários graus de burocratização nas organizações. Assim, o modelo
proposto por Weber passou a constituir o modelo ideal de burocracia e não o modelo absoluto.
Uma cuidadosa apreciação crítica da
burocracia leva-nos à conclusão de que, apesar de todas as suas
limitações e restrições, a burocracia é talvez uma das melhores alternativas de
organização, provavelmente muito superior a outras alternativas tentadas no
decorrer deste século.
ABORDAGEM
SISTÊMICA
1 – Ênfase: ambiente organizacional –
fornecedores, clientes, concorrência, sociedade, sindicato, governo.
2 – Autores: Kats, Khan, Bertalanfy, Rice.
3- Sistema:
Conjunto de partes, interdependentes e inter-relacionadas,
que influencia e influenciada pelo ambiente para atingir determinado objetivo.
Exemplo: organização, homem, máquina, teoria.
4 – Elementos do sistema:
O sistema tem cinco elementos básicos:
- entrada:
é conjunto materiais, recursos financeiros, tecnologia, mão-de-obra e
informações que ingressam no sistema
- transformação:
é o processo produtivo que modificará as entradas resultando em produtos,
serviços e informações.
- saída:
é o resultado do processo de transformação, consistindo em produtos, serviços e
informações.
- retroação/feedback:
são as informações oriundas do ambiente sobre os produtos, serviços e
informações que o sistema coloca como resultado da transformação interna.
- ambiente:
é a parte externa da organização que tem a capacidade de influenciá-la e ser
influenciada pelo sistema.
Esquema de sistema
E --- T ----S
5) Tipos de Sistema:
- sistema
aberto: é aquele que tem a capacidade de influenciar e ser influenciado
pelo ambiente, ou seja, ele interage com o ambiente externo.
- sistema
fechado: é aquele que não influenciado pelo ambiente, pois não se comunica
com este.
6 – Sistema ITE de Katz/Khan
Conceito: o sistema ITE, que representa
importação, transformação e exportação, é um sistema que obtém energia no meio,
transforma essa energia e produtos e serviços e disponibilizam para o ambiente.
7 – Características:
- importação:
são as entradas representadas pelos insumos vindos do ambiente: informações,
Rh, tecnologia, materiais.
- transformação:
toda modificação interna promovida por um processo produtivo.
- exportação:
é a saída de energia do sistema.
- ciclo
repetitivo: os sistemas são ciclos que se repetem ao longo do tempo, em um
processo de entrada, transformação e saída.
- entropia
negativa: é o processo de regeneração do sistema, ou seja, é um estado de
melhoria de uma situação.
- entropia:
é o processo de degeneração do sistema, levando-o à falência.
- informação
como insumo ou feedback – é o retorno das informações oriundas do ambiente
que demonstram como a saída está sendo vista pelas outras organizações.
- homeostase,
homeostasia ou estado firme: é a situação de normalidade da empresa, onde
ela está equilíbrio como o ambiente.
- diferenciação:
as partes do sistema são diferentes uma da outra em virtude da especialização,
para gerar maior eficiência.
- equifinalidade:
existem varias alternativas para se chegar ao mesmo objetivo.
- fronteiras:
são os limites do sistema com o seu ambiente
PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO,
DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO.
PLANEJAMENTO
Processo de determinar os objetivos e as
metas organizacionais e como realizá-los.
O planejamento envolve:
1- escolher um destino (objetivo, metas).
2- avaliar os caminhos alternativos;
3- decidir sobre o rumo específico para
alcançar o destino escolhido.
Características do Planejamento:
1- O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um
único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.
2- O planejamento é sempre voltado para o futuro (longo, médio e curto prazo).
3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer
esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o
processo decisório.
4- O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de
ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais.
5- O planejamento é sistêmico,
deve abranger a organização como um todo.
6- O planejamento é interativo,
envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que
for sendo executado.
7- O planejamento é uma técnica de alocação
de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos
recursos humanos e não humanos.
8- O planejamento é uma função administrativa
que interage com as demais funções como organização, direção e controle,
influenciando e sendo influenciada por elas.
9- O planejamento é uma técnica de mudança e
de inovação dentro da empresa.
A Estrutura do Planejamento
O planejamento em uma organização pode ser
visto de três perspectivas diferentes: Planejamento estratégico, tático e
operacional.
Planejamento
Estratégico.
É o planejamento do rumo de uma organização e
de todos os seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de
sua principal atividade.
Características do planejamento estratégico:
Período
de tempo:
Normalmente longo, acima de quatro anos.
Complexidade: Muitas variáveis,
já que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados, devendo ser
revistos os pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades.
Grau de
estrutura:
desenvolvido na cúpula da organização.
Resultados: Declaração genérica
que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de
planejamento.
Declaração
de missão:
afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se
concentrar.
O planejamento estratégico está voltado para
o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da organização.
Planejamento
Tático
É o planejamento feito em nível
departamental, analisando as alternativas à realização da missão.
Características do planejamento tático:
- É projetado para o médio prazo, geralmente
para o exercício anual;
- Envolve cada departamento, abrangendo seus
recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;
- É definido por cada departamento da
empresa.
Planejamento
operacional:
É o planejamento feito para cada tarefa ou
atividade, ou seja, é o planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas
específicos e alvos mensuráveis.
Suas principais características são:
- É projetado para curto prazo, para o
imediato;
- Envolve cada tarefa ou atividade
isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;
- É definido para cada tarefa ou atividade.
O planejamento operacional é constituído geralmente
por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.
DIREÇÃO
A direção está relacionada com a ação, como
colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente
relacionada com a atuação sobre os
recursos humanos da empresa.
A função de direção se relaciona diretamente
com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através
da atividade das pessoas que compõem a organização.
Assim, a direção é a função administrativa
que se refere às relações interpessoais
dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos
subordinados.
COMUNICAÇÃO
A comunicação é o instrumento que faz
funcionar o processo organizacional, pois é por meio dela que o administrador
dirige a organizacional transmitindo aos integrantes do processo organizacional
as mensagens sobre planejamento, organização e controle que deve ser realizado.
COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso é essencial
para ser um bom administrador e líder de equipe, mas a comunicação também deve
ser administrada em toda a organização.
Serão discutidas as comunicações de cima para
baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações.
COMUNICAÇÃO
DE CIMA PARA BAIXO
Refere-se ao fluxo de informação que parte
dos níveis mais altos da hierarquia da organização, chegando aos mais baixos.
Entre os exemplos estão um gerente passando atribuições a sua secretária, um
supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa
dando uma palestra para sua equipe de administração.
Os funcionários devem receber a informação de
que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros
leais da organização.
Um problema é a sobrecarga de informação: os
funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver
tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com
que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade
através dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou
distorção da informação.
Administração
da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas
para melhorar a comunicação de cima para baixo.
Em primeiro lugar, a administração deve
desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a
informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro
lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente.
As linhas de comunicação devem ser tão diretas,
breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e
pontual - nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito
atrasada.
COMUNICAÇÃO
DE BAIXO PARA CIMA
Alcança níveis mais baixos da hierarquia para
os mais altos.
Os administradores devem facilitar a
comunicação de baixo para cima e motivar as pessoas a fornecer informações
valiosas.
COMUNICAÇÃO
HORIZONTAL
Muita informação precisa ser partilhada entre
pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer
entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação importante
deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes.
Por exemplo, um agente de compras discute um
problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de
departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos
quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser
partilhada horizontalmente.
COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL
As comunicações organizacionais diferem em
sua formalidade.
As comunicações formais são oficiais,
episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Podem
mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes
envolvendo papel.
A comunicação informal não é oficial, sendo
livre, em todas as direções.
CONTROLE
É a verificação se o que foi planejado está
sendo executado adequadamente.
O controle pode ser usado para:
• padronizar o desempenho, através de inspeções,
supervisão, procedimentos escritos.
• proteger os bens da organização de roubos,
desperdícios e abusos, através da exigência de registros escritos, auditoria e
divisão de responsabilidade.
• padronizar a qualidade de produtos ou serviços
oferecidos pela empresa.
• limitar a quantidade de autoridade que está
sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais.
• medir e dirigir o desempenho dos
empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal,
supervisão direta.
• como meios preventivos para o atingimento
dos objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um
planejamento.
AVALIAÇÃO
Avaliação é a comparação de um objetivo
proposto com um resultado obtido, portanto, está ligada ao controle.
Desempenho é o grau de
habilidade atingido por uma pessoa que recebe informações em relação ao
objetivo proposto.
Desempenho é o que as pessoas efetivamente
fazem e pode ser observado. O desempenho inclui aquelas ações que dizem
respeito às metas da organização e pode ser medido em termos da proficiência de
cada indivíduo, ou seja, diante de seu nível de contribuição.
Os principais usos das informações da
avaliação de desempenho são: no treinamento pessoal, na administração de
salários, na colocação, nas promoções, nas demissões e nas pesquisas de
pessoal.
As fontes de informações para a avaliação de
desempenho podem caracterizar o desempenho no cargo por três critérios de
dados: objetivos de produção, sobre os funcionários e de julgamento.
É importante salientar o treinamento do
avaliador, para que se faça avaliações de desempenho melhores. O treinamento do
avaliador é um processo formal em que os avaliadores são ensinados a cometer
menos erros de efeito halo, que são as avaliações baseadas na percepção que o
avaliador tem do funcionário, de tolerância e de tendência central.
Tipos
de avaliação de desempenho
a) Superior imediato (de cima para baixo):
cerca de 95% das avaliação dos níveis inferior e médio utilizam essa forma de
avaliação. Tem a vantagem de o chefe conhecer o comportamento dos colaboradores
e a desvantagem do surgimento de subjetividades que comprometem o processo.
b) Pelos colegas (horizontal): *é uma
forma eficiente de avaliação, porque existem diversos avaliadores que fazem
muitas ponderações acerca do comportamento avaliado. Tem como desvantagem a
ocorrência de indisposições entre colegas de trabalho.
c) Auto-avaliação: tem a vantagem de fazer
com que o colaborador participe do processo de avaliação. Como desvantagem,
normalmente estão infladas pela promoção pessoal e em desacordo com a avaliação
dos superiores.
d) Subordinados Imediatos (de baixo para cima):
é a avaliação de baixo para cima, os colaboradores avaliam seus chefes
imediatos. A desvantagem desse tipo de avaliação é o temor de retaliações dos
chefes.
e) Avaliação 360º (em todos os sentidos).
Neste tipo de avaliação, o colaborador é avaliado pelo chefe, pelos colegas,
faz auto avaliação e é avaliado pelos clientes.
AVALIAÇAO ORGANIZACIONAL
A auto-avaliação organizacional é um processo
que fortalece toda organização que o implementa. Consiste em trabalhar a
identidade da organização, analisando os seus pontos fortes e fracos internos e
identificando as oportunidades e limitações ligadas ao meio.
Os resultados permitem traçar um quadro
realista das capacidades existentes e ajudam a organização a aprender e a
adaptar-se às mudanças do meio. Ao mesmo tempo, a avaliação facilita o
planejamento e a implementação de qualquer projeto ou atividade.
Representantes que conhecem e têm uma visão
concordante da identidade corporativa são capazes de agir de forma mais
coerente e eficiente em qualquer campo, inclusive no setor da deficiência.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
No estudo das organizações, a cultura
equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias,
crenças, costumes, regras, técnicas.
Cada organização cultiva e mantém a sua
própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por
algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble
fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont
começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está
concentrado em perfeição.
A cultura representa o universo simbólico da
organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de
padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a
pontualidade, a produtividade e a
preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da
organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as
práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de
representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os
membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir.
Ela serve de elo entre o presente e o passado
e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a
cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que
direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com
outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento,
organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a
organização.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se apresenta em três diferentes
níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Artefatos: Constituem o
primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos
são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma
organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos
membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma
organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o
que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas.
Os artefatos são todas ou eventos que
podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização.
Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são
exemplos de artefatos.
Valores
compartilhados:
Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o
que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas
culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores
da organização.
Pressuposições
básicas:
Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional.
São as crenças inconscientes,
percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas
acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na
organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer
faladas.
Os funcionários aprendem a cultura
organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos
materiais e linguagem.
Histórias: Contos e passagens
sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos
especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e
erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a
legitimação das práticas atuais.
Rituais
e Cerimonias:
São sequencias repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores
principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do
aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos
funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem
como reduzir os conflitos.
Símbolos
Materiais:
A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos
escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou
diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos
ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo
ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela
organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem: Muitas organizações
e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de
identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o
membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações
desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas
- chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a
maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem
formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela
sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio
processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes
com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
TIPOS DE CULTURA
CULTURAS ADAPTATIVAS
Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a
mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e
atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade,
inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para
garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de
estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão,
por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que
cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
CULTURAS CONSERVADORAS
Se caracterizam pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem
arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras
que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
CULTURAS FORTES
Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e
influencia comportamentos e expectativas.
Empresas como IBM, Sony, Honda, estão entre
aquelas que ostentam culturas fortes.
CULTURAS FRACAS
São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e
jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os
novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para
mudar sua cultura.
1.2 Evolução da administração pública no Brasil
após 1930; reformas administrativas; a nova gestão pública
EXPERIÊNCIAS
DE REFORMA ADMINISTRATIVA
1 – Período Patrimonialista
O período patrimonialista pode ser
dimensionado deste o Brasil Império até metade da década de 1930.
Não havia preocupação com a Administração
Pública, a qual se volta para o funcionamento da máquina administrativa, sendo
preponderante o nepotismo, o favorecimento, a utilização
dos cargos públicos como prebendas. Não havia profissionalização.
O sistema de poder baseava no coronelismo,
onde o grande latifundiário estabelecia as regras de poder, sendo o seu poder
legitimado pelo próprio Estado, pois além de financiar as campanhas políticas,
mantinha a ordem em seus domínios.
2 – Reforma do DASP ou período burocrático
No Brasil, o modelo de administração
burocrática surgiu nos anos 30 em decorrência da aceleração da industrialização
brasileira, em que o Estado assumiu papel decisivo, intervindo pesadamente no
setor produtivo de bens e serviços.
A partir da reforma empreendida no governo
Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administração pública sofreu
um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras
carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de
acesso ao serviço público.
A implantação da
administração pública burocrática é uma conseqüência clara da emergência
de um capitalismo moderno no país.
Com o objetivo de realizar a modernização
administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936.
Nos primórdios, a administração pública sofre
a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à
racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de
materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de
procedimentos.
Registra-se que, nesse período, foi
instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e permanentemente
vinculada ao planejamento.
No que diz respeito à administração dos
recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos
moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional.
Entretanto, embora tenham sido valorizados
instrumentos importantes à época, tais como o instituto do concurso público e
do treinamento, não se chegou a adotar consistentemente uma política de
recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado.
O patrimonialismo mantinha ainda sua própria
força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e
ao fisiologismo.
3 – Reforma de JK
Tendo em vista as inadequações do modelo, a
administração burocrática implantada a partir de 30 sofreu sucessivas
tentativas de reforma.
Não obstante, as experiências se
caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos,
e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas
visando alterar a rigidez burocrática.
Na própria área da reforma administrativa no
Governo JK, com a criação de comissões
especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a
realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e
reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à
elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de
serviços.
4 – Reforma administrativa de 1967
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei nº
200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez
burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil.
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se
a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e
sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por
meio da descentralização funcional.
Instituíram-se, como princípios de
racionalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores
(desconcentração e descentralização), a tentativa de reunir competência e
informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.
O paradigma gerencial da época, compatível
com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a
expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar
a administração" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade
às atividades econômicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo
Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração
burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e
competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano
da administração direta ou central.
O núcleo burocrático foi enfraquecido
indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime militar, que não
desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao
invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas
estatais.
5 – Reforma de 1970 – SEMOR/Secretaria de
Modernização
Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve
início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização.
Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens
administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação
no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente
de administração de recursos humanos, na administração pública federal.
6 – Reforma administrativa de desburocratização
No início dos anos 80 registrou-se uma nova
tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração
pública gerencial, com a criação do Ministério da
Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização - PrND, cujos
objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a
descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos
administrativos e a promoção da eficiência.
As ações do PrND voltaram-se inicialmente
para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram
dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional
de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da
administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei nº 200/67.
7 – Reforma administrativa da Constituição de
1988 e o retrocesso burocrático
As ações rumo a uma administração pública
gerencial são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que,
embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus
custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração
indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos
partidos vitoriosos.
Um novo populismo patrimonialista surgia no
país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente
pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em
que favorecera seu crescimento excessivo.
A conjunção desses dois fatores leva, na
Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes.
Sem que houvesse maior debate público, o
Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho
estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas
estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo
estratégico do Estado.
A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da
estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime
jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos
Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade
operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de
funcionamento idênticas às que regem a administração direta.
Este retrocesso burocrático foi em parte uma
reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma
conseqüência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se
injustamente acusada, decidiu defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrático
não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da
flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei nº 200 teria
promovido.
Embora alguns abusos tenham sido cometidos em
seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja
em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a
exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é
correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo.
Na medida em que a transição democrática
ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, esta última foi equivocadamente
identificada pelas forças democráticas como resultado, entre outros, do
processo de descentralização que o regime militar procurara implantar.
Por outro lado, a transição democrática foi
acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os
constituintes a aumentar os controles burocráticos
sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de
novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados:
a) abandono do
caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos
ideais da administração pública burocrática clássica;
b) dada a ingerência patrimonialista no
processo, a instituição de uma série de privilégios,
que não se coadunam com a própria administração pública burocrática.
Como exemplos, temos a estabilidade rígida
para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do
regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a
aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou
com a contribuição do servidor.
Todos esses fatos contribuíram para o
desprestígio da administração pública brasileira, não obstante o fato de que os
administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos
e dotados de espírito público.
Essas qualidades, que eles demonstraram desde
os anos 30, quando a administração pública profissional foi implantada no
Brasil, foram um fator decisivo para o papel estratégico que o Estado jogou no
desenvolvimento econômico brasileiro.
A implantação da indústria de base nos anos
40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-estrutura e a
instalação da indústria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a
reforma financeira, nos anos 80, e a liberalização comercial nos anos 90, não
teriam sido possíveis não fosse a competência e o espírito público da
burocracia brasileira.
As distorções provocadas pela nova
Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta
a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em
que se preocupava em destruir ao invés de construir.
O governo Itamar Franco buscou essencialmente
recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no
governo anterior.
8 – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (1995)
O discurso de reforma administrativa assume
uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a
perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no
sentido de uma administração gerencial.
Na história brasileira registram-se
movimentos de reforma administrativa identificados com a fusão, extinção e
criação de órgãos. Essas mudanças, que revelam uma grande instabilidade do
organograma governamental, não evitaram a manutenção de estruturas obsoletas,
pesadas e hierarquizadas, pouco dinâmicas e excessivamente caras, sobretudo
devido à tendência à centralização e à superposição de órgãos e de funções.
Em 1988, num esforço de impedir o arbítrio e
fortalecer as instituições democráticas, a Constituição, por força do que
dispôs o artigo 48, inciso XI, retirou a competência exclusiva do Poder
Executivo para atuar na organização da administração pública no tocante à
estruturação dos órgãos públicos.
Esse fato criou sérios obstáculos à
modernização das organizações do Estado, sem impedir que a mudança das
estruturas continuasse a ser submetida a critérios políticos indesejáveis.
Para tanto, a ações do Estado devem estar
pautadas para um modelo de administração gerencial e nesse sentido faz-se
necessário entender o papel do próprio Estado.
O Estado é a organização burocrática que
possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado
território.
O Estado é a única estrutura organizacional
que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir
unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios
limites.
O aparelho do Estado
ou administração pública lato sensu, compreende:
(a) um núcleo estratégico ou governo,
constituído pela cúpula dos três Poderes.
(b) um corpo de funcionários.
(c) uma força militar e policial.
O aparelho do Estado é regido basicamente
pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o
Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais
direitos. Quando se soma ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal,
que regula não apenas o próprio aparelho do Estado mas toda a sociedade, temos
o Estado.
Reformar o Estado significa melhorar não
apenas a organização e o pessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o
seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma
relação harmoniosa e positiva com a sociedade civil.
A reforma do Estado permitirá que seu núcleo
estratégico tome decisões mais corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto
os exclusivos, que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os
competitivos, que estarão apenas indiretamente subordinados na medida que se
transformem em organizações públicas não-estatais - operem muito mais
eficientemente.
Reformar o aparelho do Estado significa
garantir a esse aparelho maior governança, ou seja, maior capacidade de
governar, maior condição de implementar as leis e políticas públicas.
Significa tornar muito mais eficientes as
atividades exclusivas de Estado, através da transformação das autarquias em
"agências autônomas", e tornar também muito mais eficientes os
serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações públicas
não-estatais de um tipo especial: as "organizações sociais".
Núcleo Estratégico = burocrático + gerencial
Atividades Exclusivas = gerencial
Serviços Não Exclusivos = gerencial
Produção para o Mercado = gerencial
Objetivos gerais para reforma do
Aparelho do Estado:
• Aumentar
a governança do Estado, ou seja, sua capacidade
administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos
serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos;
• Limitar
a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em
princípio, os serviços não-exclusivos para a
propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado
para a iniciativa privada;
• Transferir
da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só em casos de
emergência cabe a ação direta da União;
• Transferir
parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional, de forma a
permitir uma maior parceria entre os estados e a União.
Governança: é a capacidade de
governar, capacidade de decidir e implementar políticas públicas que atendam às
necessidades da população. Sentido mais operacional, de decisões e ações
relacionadas a melhores formas de prestar/controlar os serviços públicos.
Envolve os arranjos institucionais pelos quais a autoridade é exercida de modo
a viabilizar as condições financeiras e administrativas indispensáveis à
execução das decisões que o governo toma.
Governabilidade: é uma capacidade
política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado e do seu
governo com a sociedade. Condições necessárias ao exercício do poder.
Compreende a forma de governo, relações entre os poderes, sistema partidário e
equilíbrio entre as forças políticas de oposição e situação. Diz respeito à
capacidade de decidir.
Accountability
Embora de origem remota, o termo
Accountability “veio para ficar” a partir da terceira onda de democratização
dos anos 80/90.Um objetivo dos regimes democráticos é aumentar a
responsabilização (accountability) dos governantes. Os políticos devem estar
permanentemente prestando contas aos cidadãos. Quanto mais clara for a
responsabilidade do político perante os cidadãos, e a cobrança destes em
relação ao governante, mais democrático será o regime
A utilização de recursos públicos e a
prestação de contas sempre foram objeto de debate e preocupação, haja vista os
constantes e contínuos desvios e má aplicação desses recursos, aliados a falta
de penalização das autoridades responsáveis pela sua destinação. Como solução,
busca-se não só fortalecer os controles, mas também despertar a consciência da
correta utilização dos recursos e da necessidade de prestação de contas transparentes.
O controle social também exerce importante papel neste contexto.
O Plano Diretor entende que o país não tem
crise de governabilidade, ou seja, poder para governar, dada sua legitimidade
democrática e o apoio com que conta na sociedade civil, mas enfrenta problema
de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas
públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
A estratégia da reforma do aparelho do Estado
está concebida a partir de três dimensões:
Dimensão institucional-legal
A estratégia proposta, nessa dimensão, está
orientada no sentido de viabilizar as transformações fundamentais pretendidas
com a reforma do aparelho do Estado, em três direções.
Em primeiro lugar, permitindo a focalização do
Estado no atendimento das demandas sociais básicas.
Em segundo lugar, facilitando o
redirecionamento da maneira tradicional de atuar do Estado, evoluindo de um
papel executor para um papel de promotor do desenvolvimento social e econômico.
Finalmente, a estratégia proposta deverá
criar as condições para a implementação do modelo de administração gerencial no
setor de serviços do Estado.
É importante destacar que o compromisso
fundamental do Estado não é o de realizar dentro de seu aparelho todas as funções
demandadas pela sociedade. Ao invés, é o de assegurar ou facilitar a sua
realização sempre que possível, o que deverá implicar a adoção de mecanismos
inovadores de operação e funcionamento.
Dessa dimensão surgiram duas emendas
constitucionais: Emendas Constitucionais 19 (reforma administrativa) e 20
(reforma da previdência).
As principais mudanças introduzidas
pela EC 19/98:
• fim
da obrigatoriedade do Regime Jurídico Único, permitindo-se a volta de
contratação de servidores celetistas;
• exigência
de processo seletivo público para a admissão de celetistas e a manutenção do
concurso público para a admissão de servidores estatutários;
• flexibilização
da estabilidade dos servidores estatutários, permitindo-se a demissão, além de
por falta grave, também por insuficiência de desempenho e por excesso de
quadros;
A EC/20 foi fundamental para equilibrar as
condições atuariais do setor público. Através dela termina-se com a
aposentadoria integral e com as aposentadorias precoces, que tornam o sistema
previdenciário público brasileiro um sistema de privilégios.
A aposentadoria dos funcionários passou a
ocorrer basicamente por idade, com uma pequena correção para o tempo de
serviço, e proporcional à contribuição do servidor.
Dentro dessa dimensão será utilizada como
estratégia de transição para uma administração pública gerencial a elaboração
projeto de lei que permita a "publicização"
dos serviços não-exclusivos do Estado, ou seja, sua transferência do setor
estatal para o público não-estatal, onde assumirão a forma de
"organizações sociais".
Desse ideal surgiram as organizações sociais
(OS) - Lei 9.637/98, e as organizações sociais de interesse público (OSCIP) -
Lei 9.790/99.
Foram ainda criadas as agências autônomas
para colocar o Estado como regulador das atividades privatizadas (agências
reguladoras) ou como provedor de serviços com mais eficiência (agência
executiva).
Dimensão cultural
A dimensão cultural está centrada na
transição de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial.
A introdução de normas gerenciais com o tempo
serão internalizadas na administração pública, passando a ser a sua cultura.
Essa cultura, fortemente marcada pelo
patrimonialismo tem ainda um forte caráter burocrático, pois parte de uma
desconfiança fundamental na possibilidade de cooperação e de ação coletiva.
Os indivíduos são vistos como essencialmente
egoístas e aéticos, de forma que só o controle a priori, passo a passo, dos
processos administrativos permitirá a proteção da coisa pública.
A mudança para uma cultura gerencial é uma
mudança de qualidade. Não se parte para o oposto, para uma confiança ingênua na
humanidade. O que se pretende é apenas dar um voto de confiança provisório aos
administradores, e controlar a posteriori os resultados.
Só esse tipo de cultura permite a parceria e
a cooperação. Só através dela será possível viabilizar não apenas as diversas
formas de parceria com a sociedade, como também a cooperação em nível vertical
entre administradores e funcionários públicos, entre governo e sindicatos de
funcionários. A verdadeira eficiência é impossível sem essa parceria e essa
cooperação.
Por outro lado, os controles a posteriori dos
resultados deverão ser extremamente severos. A administração pública
burocrática, produto de um estágio inferior da sociedade, muito mais
autoritário e classista, enfatiza os processos porque sabe ou supõe que não
poderá punir os transgressores. A administração pública gerencial enfatiza os
resultados porque pressupõe que será capaz de punir os que falharem ou prevaricarem.
Sem a mudança cultural da administração
pública burocrática para a gerencial será impossível implementar as reformas
institucionais-legais. E será igualmente inviável avançar na dimensão-gestão.
As três mudanças, entretanto, não deverão ocorrer seqüencial mas
concomitantemente, ora com prevalência de uma dimensão, ora com prevalência de
outra.
Dimensão da gestão pública
A
reforma concreta do aparelho do Estado ocorre na dimensão-gestão. É aí que a
administração pública se torna mais efetiva e eficiente. É aí que ocorrem as
mudanças culturais necessárias. É aí que as práticas administrativas gerenciais
de fato ocorrem. É aí que se definem os indicadores de desempenho, que se
treina e motiva o pessoal, que se desenvolvem estratégias flexíveis para o
atingimento das metas estabelecidas.
A mudança da gestão, embora dependa das
reformas institucionais-legais, não se limita a elas nem pode esperar por elas.
É preciso implantar na administração pública toda uma nova filosofia, toda uma
nova cultura gerencial e suas respectivas práticas.
A modernização da gestão se fará através da
implantação de laboratórios especialmente nas autarquias voltadas para as
atividades exclusivas do Estado, visando iniciar o processo de transformação em
agências autônomas, ou seja, em agências voltadas para resultados, dotadas de
flexibilidade administrativa e ampla autonomia de gestão.
Concluindo, a estratégia da reforma, nessa
dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá
enfatizar não apenas o aspecto qualidade total mas também o aspecto
participação, essencial para o aumento da eficiência dos serviços no nível
operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública
estará voltado para o aprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na
prestação de serviços pelo setor público.
Essas dimensões, ainda que guardem certa
independência, operam de forma complementar.
A primeira permitirá mudanças estruturais no
funcionamento do aparelho do Estado, já que pressupõe a eliminação dos
principais entraves no sistema jurídico-legal;
A segunda viabilizará a operacionalização da
cultura gerencial centrada em resultados através da efetiva parceria com a
sociedade, e da cooperação entre administradores e funcionários;
A terceira possibilitará concretizar novas
práticas gerenciais e assim obter avanços significativos, ainda que os
constrangimentos legais não sejam totalmente removidos.
1.3 PRINCÍPIOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO FEDERAL
Os Princípios Fundamentais da Administração
Pública Federal são os seguintes:
Planejamento: estudo e
estabelecimento das diretrizes e metas que deverão orientar a ação
governamental, por meio de um plano geral de governo, programas globais, setoriais
e regionais de duração plurianual, do orçamento-programa anual e da programação
financeira de desembolso;
Coordenação: harmonizar todas as
atividades da Administração submetendo-as ao que foi planejado e poupando
desperdício. Na Administração Federal a coordenação é da competência da Casa
Civil da Presidência da República. O objetivo é propiciar soluções integradas e
em sincronia com a política geral e setorial do Governo;
Descentralização: objetivo é
descongestionar a Administração Federal por meio de:
o Desconcentração administrativa: repartição de
função entre vários órgãos (despersonalizados) de
uma mesma Administração sem quebrar a
hierarquia;
o Delegação de execução de serviço: pode ser particular
ou pessoa administrativa, mediante convênio ou consórcio;
o Execução indireta: mediante contratação de particulares;
precedido de licitação, salvo nos casos de dispensa por impossibilidade de
competição.
Delegação de Competência: as autoridades da Administração
transferem atribuições decisórias a seus subordinados, mediante ato próprio que
indique a autoridade delegante, a delegada e o objeto da delegação.
Controle: no âmbito da
Administração direta, prevêem-se:
o Controle de execução e normas específicas:
feito pela chefia competente;
o Controle do atendimento das normas gerais reguladoras
do exercício das atividades auxiliares:
organizadas sob a forma de sistemas (pessoal,
auditoria) realizada pelos órgãos próprios de cada
sistema;
o Controle de aplicação dos dinheiros
públicos: é o próprio sistema de contabilidade e auditoria realizado, em cada
Ministério, pela respectiva Secretaria de Controle Interno.
Princípios (“caput” do art. 37 da CF88)
Legalidade: “caput” do art. 37 e art. 5o Da
CF:
subordinação do poder público à previsão
legal. Só pode fazer o que a lei determina;
Impessoalidade: objetividade no atendimento do interesse
público, vedada a promoção pessoal de
agentes ou
autoridades. Não pode prejudicar ou favorecer determinadas pessoas (princípio
da finalidade);
_ Lei 9.784/99
_ Moralidade
administrativa: Art. 2o da Lei 9.784/99; art. 37, §4o da CF: atuação
segundo padrões éticos de probidade, decoro e boa-fé;
_ Publicidade:
Art. 37, §1o. da CF; art. 5o, XXXII da CF:
deverá ter caráter
educativo, informativo ou de orientação social, não podendo constar nomes,
símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou
servidores públicos;
_ Eficiência:
EC 19/98 - Exige-se a apresentação de resultados positivos para o serviço
público e satisfatório atendimento das necessidades do administrado.
_ Razoabilidade:
Não cabe à Administração Pública decidir de maneira irracional, fora dos
padrões de normalidade da sociedade;
_ Proporcionalidade:
Art. 2o, §único, VI da Lei 9.784/99:
adequação entre
meios e fins, vedada a imposição de obrigações, restrições e sanções em medida
superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse público;
_ Motivação:
A administração Pública tem que expor seus motivos;
SISTEMA DE ADMINISTRACAO FEDERAL
No nosso sistema governamental, há quatro
espécies de Administração Pública:
- Administração Pública Federal – representada
pela União, tem por finalidade o dever de administrar os interesses.
- Administração Pública do Distrito Federal – representada
pelo Distrito Federal,tem por finalidade atender aos interesses da
população ali residente, e de ser responsável pelo recebimento de
representações diplomáticas ao Brasil quando em visita.
- Administração Pública Estadual – promove todas
as iniciativas para satisfazer os interesses da população de seu limite
territorial geográfico como estado – membro.
- Administração Pública Municipal – zelar pelos
interesses da população local dentro dos imites territoriais do município.
a) ADMINISTRAÇÃO DIRETA
Constitui-se dos órgãos integrantes da
estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.
São centros de competência instituídos para o
desempenho de funções estatais, através de seus agentes, não possui patrimônio;
estão inseridos na estrutura de uma pessoa jurídica; na esfera federal estão
submetidos à supervisão ministerial (ao Ministro de Estado); e, alguns têm
capacidade jurídica, processual, para
defesa de suas prerrogativas funcionais.
b) ADMINISTRAÇÃO INDIRETA
Constituída de entidades com personalidade
jurídica e compreende as empresas públicas e as sociedades de economia mista,
que integram a Administração por relação de vinculação e cooperação, como: as
Autarquias, Fundações Públicas, e Sociedade de Economia Mista.
Suas características: personalidade jurídica;
criação autorizada por Lei; patrimônio próprio; capacidade de
auto-administração ou autonomia própria; sujeitos ao controle pelo Estado; não
tem liberdade para modificação ou fixação de seus próprios fins; e, tem
auto-gestão financeira etc.
2)
INTEGRANTES DA ADMINISTRAÇÃO INDIRETA
A Administração Pública Indireta é formada
por:
Autarquias
Fundações Públicas
Empresas Públicas
Sociedades de Economia Mista
3)
AUTARQUIA
Ente descentralizado público que exerce
atividades típicas da Administração Direta com autonomia administrativa,
financeira e patrimonial.
CARACTERÍSTICAS
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->Criada
por lei específica (art. 37, XIX
CF);
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Possui
estatuto ou regimento próprio;
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Realiza
atividades típicas da Administração
Direta: fiscalização, controle, desenvolvimento, educação, saúde, finanças
públicas, seguridade social;
<!--[if !supportLists]-->4)
<!--[endif]-->Possui
autonomia administrativa, financeira e patrimonial, sendo tutelada por órgãos
da Administração Direta;
<!--[if !supportLists]-->5)
<!--[endif]-->Personalidade
jurídica de direito público interno;
<!--[if !supportLists]-->6)
<!--[endif]-->Não
tem finalidade lucrativa (não exerce atividade econômica)
<!--[if !supportLists]-->7)
<!--[endif]-->Admissão
de pessoal via concurso público;
<!--[if !supportLists]-->8)
<!--[endif]-->Pessoal
regido pelo Estatuto dos Servidores Públicos (cargo público) ou pela
Consolidação das Leis Trabalhista (emprego público);
<!--[if !supportLists]-->9)
<!--[endif]-->Sujeita-se
à Licitação;
<!--[if !supportLists]-->10)
<!--[endif]-->Possui
privilégios da Administração Direta:
Tipos
de Privilégios:
<!--[if !supportLists]-->a)
<!--[endif]-->Imunidade
de impostos ligados ao patrimônio, rendas e serviços (imunidade recíproca)
(art. 150, § 2º CF);
<!--[if !supportLists]-->b)
<!--[endif]-->Impenhorabilidade
de seus bens (bens públicos são impenhoráveis);
<!--[if !supportLists]-->c)
<!--[endif]-->Execução
fiscal de seus créditos;
<!--[if !supportLists]-->d)
<!--[endif]-->Dilação
de prazos em juízos: Quádruplo para
contestar; Dobro para recorrer;
<!--[if !supportLists]-->e)
<!--[endif]-->Presunção
de legalidade;
<!--[if !supportLists]-->f)
<!--[endif]-->Duplo
grau de jurisdição quando condenada.
Exemplos: INSS, BACEN, SUFRAMA, SUDAM,
SUDENE, CVM, AGÊNCIAS REGULADORAS.
FUNDAÇÕES
PÚBLICAS
Fundação é um patrimônio personalizado que
tem uma finalidade estabelecida por seu instituidor.
Existe fundação pública e fundação privada.
A fundação privada não se relaciona com a
administração indireta.
A fundação é tida como pública quando é
instituída e mantida pelo Estado.
.
CARACTERÍSTICAS
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->Autorizada a sua
criação
por lei específica (art. 37, XIX CF);
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Sua
área de atuação é estabelecida por lei
complementar;
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Criada pelo registro
dos seus atos constitutivos em cartório (criada pelo Executivo);
<!--[if !supportLists]-->4)
<!--[endif]-->Possui
estatuto ou regimento próprio;
<!--[if !supportLists]-->5)
<!--[endif]-->Realiza
atividades atípicas da Administração
Direta: assistência sócio-recreativa-educacional – educação, cultura, pesquisa;
<!--[if !supportLists]-->6)
<!--[endif]-->Possui
autonomia administrativa, financeira e patrimonial para atingir seus objetivos,
sendo tutelada por órgão da
Administração Direta;
<!--[if !supportLists]-->7)
<!--[endif]-->Personalidade
jurídica de direito público;
<!--[if !supportLists]-->8)
<!--[endif]-->Não
tem finalidade lucrativa (não exerce atividade econômica);
<!--[if !supportLists]-->9)
<!--[endif]-->Admissão
de pessoal via concurso público;
<!--[if !supportLists]-->10)
<!--[endif]-->Pessoal
regido pelo Estatuto dos Servidores Públicos (cargo público) ou pela
Consolidação das Leis Trabalhista (emprego público);
<!--[if !supportLists]-->11)
<!--[endif]-->Sujeita-se
à Licitação;
<!--[if !supportLists]-->12)
<!--[endif]-->Possui
privilégios da Administração Direta:
Tipos
de Privilégios:
<!--[if !supportLists]-->a)
<!--[endif]-->Imunidade
de impostos ligados ao patrimônio, rendas e serviços (imunidade recíproca)
(art. 150, § 2º CF).
<!--[if !supportLists]-->b)
<!--[endif]-->Impenhorabilidade
de seus bens (bens públicos são impenhoráveis).
<!--[if !supportLists]-->c)
<!--[endif]-->Execução
fiscal de seus créditos.
<!--[if !supportLists]-->d)
<!--[endif]-->Dilação
de prazos em juízos: Quádruplo para
contestar; Dobro para recorrer.
<!--[if !supportLists]-->e)
<!--[endif]-->Presunção
de legalidade.
<!--[if !supportLists]-->f)
<!--[endif]-->Duplo
grau de jurisdição quando condenada.
São chamadas de autarquias fundacionais por
ter diversas características de autarquias.
Ex: IPEA, ENAP, UFAM, FIBGE, FUNASA, FUNAI,
FIOCRUZ.
EMPRESA
PÚBLICA
É uma entidade pública que
desenvolve atividade econômica ou prestação de serviço público.
Só se admite hoje a intervenção direta do
Estado na Economia através de empresas públicas e sociedades de economia mista
em razão de: (art. 173 CF):
<!--[if !supportLists]-->-
<!--[endif]-->Imperativos
de segurança nacional;
<!--[if !supportLists]-->-
<!--[endif]-->Assuntos
de relevante interesse coletivo.
Se não se justificar a atuação do Estado
nessas áreas, cabe a PRIVATIZAÇÃO
destas entidades.
CARACTERÍSTICAS
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->Autorizada
a sua criação, transformação e extinção por lei específica (art. 37, XIX CF);
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Criada
pelo registro dos seus atos constitutivos em cartório (criada pelo Executivo);
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Possui
estatuto ou regimento próprio;
<!--[if !supportLists]-->4)
<!--[endif]-->Realiza
atividades atípicas da Administração
Direta: atividade comercial ou industrial;
<!--[if !supportLists]-->5)
<!--[endif]-->Possui
autonomia administrativa, financeira e patrimonial para atingir seus objetivos,
sendo tutelada por órgão da
Administração Direta;
<!--[if !supportLists]-->6)
<!--[endif]-->Personalidade
jurídica de direito privado;
<!--[if !supportLists]-->7)
<!--[endif]-->Tem
finalidade lucrativa;
<!--[if !supportLists]-->8)
<!--[endif]-->Exerce
atividade econômica ou prestação de serviços (art. 37, § 6º e 173, §§ 1º e 2º
CF);
<!--[if !supportLists]-->9)
<!--[endif]-->Admissão
de pessoal via concurso público;
<!--[if !supportLists]-->10)
<!--[endif]-->Pessoal
regido pela Consolidação das Leis Trabalhista (emprego público);
<!--[if !supportLists]-->11)
<!--[endif]-->Sujeita-se
à Licitação: pelo seu regimento de
licitação ou pela Lei 8.666/93;
<!--[if !supportLists]-->12)
<!--[endif]-->É
regida pelo regime próprio das empresas privadas (Direito Comercial, Direito
Civil e Direito do Trabalho) – Art. 173 § 1º CF - e por regras públicas
(Direito Administrativo);
<!--[if !supportLists]-->13)
<!--[endif]-->Não
possui privilégios fiscais ou trabalhistas que
não sejam extensivos a empresas privadas;
<!--[if !supportLists]-->14)
<!--[endif]-->Patrimônio
e capital exclusivo do Estado: 100% público;
<!--[if !supportLists]-->15)
<!--[endif]-->Pode
possui mais de um sócio, desde que seja público;
<!--[if !supportLists]-->16)
<!--[endif]-->Pode
participar do capital de empresa privada com autorização legislativa (art. 37
XX CF);
<!--[if !supportLists]-->17)
<!--[endif]-->Pode
revestir-se de qualquer forma admitida em direito: sociedade civil, sociedade
anônima, limitada;
<!--[if !supportLists]-->18)
<!--[endif]-->Criação
de subsidiárias depende de autorização legislativa (art. 37, XX);
<!--[if !supportLists]-->19)
<!--[endif]-->Patrimônio
pode ser utilizado, onerado e alienado nos termos de seus estatutos;
<!--[if !supportLists]-->20)
<!--[endif]-->Seus
bens apesar de serem impenhoráveis, podem garantir dívidas nos termos do
estatuto;
<!--[if !supportLists]-->21)
<!--[endif]-->Não
estão sujeitas a falência e recuperação judicial;
<!--[if !supportLists]-->22)
<!--[endif]-->Podem
ser extintas com autorização legislativa (liquidação e inventariança)
Ex: CASA DA MOEDA, CEF, RADIOBRAS, ECT,
EMBRAPA, INFRAERO, SERPRO, BNDES, CORREIOS.
SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA
É uma entidade pública de capital misto que
desenvolve atividade econômica ou prestação de serviço público.
CARACTERÍSTICAS
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->Autorizada
a sua criação, transformação e extinção por lei específica (art. 37, XIX CF);
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Criada
pelo registro dos seus atos constitutivos em cartório (criada pelo Executivo);
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Possui
estatuto ou regimento próprio;
<!--[if !supportLists]-->4)
<!--[endif]-->Realiza
atividades atípicas da Administração
Direta: atividade comercial ou industrial;
<!--[if !supportLists]-->5)
<!--[endif]-->Possui
autonomia administrativa, financeira e patrimonial para atingir seus objetivos,
sendo tutelada por órgão da Administração Direta;
<!--[if !supportLists]-->6)
<!--[endif]-->Personalidade
jurídica de direito privado;
<!--[if !supportLists]-->7)
<!--[endif]-->Tem
finalidade lucrativa;
<!--[if !supportLists]-->8)
<!--[endif]-->Exerce
atividade econômica ou prestação de serviços (art. 37, § 6º e 173, §§ 1º e 2º
CF);
<!--[if !supportLists]-->9)
<!--[endif]-->Admissão
de pessoal via concurso público;
<!--[if !supportLists]-->10)
<!--[endif]-->Pessoal
regido pela Consolidação das Leis Trabalhista (emprego público);
<!--[if !supportLists]-->11)
<!--[endif]-->Sujeita-se
à Licitação: pelo seu regimento de
licitação ou pela Lei 8.666/93;
<!--[if !supportLists]-->12)
<!--[endif]-->É
regida pelo regime próprio das empresas privadas (Direito Comercial, Direito
Civil e Direito do Trabalho) – Art. 173 § 1º CF - e por regras públicas
(Direito Administrativo);
<!--[if !supportLists]-->13)
<!--[endif]-->Não
possui privilégios fiscais ou trabalhistas que não sejam extensivos a empresas privadas;
<!--[if !supportLists]-->14)
<!--[endif]--> Capital misto: metade das ações ordinárias
mais 1 pertence ao Estado e o restante aos particulares;
<!--[if !supportLists]-->15)
<!--[endif]-->Pode
possui mais de um sócio, público ou privado;
<!--[if !supportLists]-->16)
<!--[endif]-->Pode
participar do capital de empresa privada com autorização legislativa (art. 37
XX CF);
<!--[if !supportLists]-->17)
<!--[endif]-->Constituída
unicamente na forma de sociedade anônima;
<!--[if !supportLists]-->18)
<!--[endif]-->Criação
de subsidiárias depende de autorização legislativa (art. 37, XX);
<!--[if !supportLists]-->19)
<!--[endif]-->Patrimônio
pode ser utilizado, onerado e alienado nos termos de seus estatutos;
<!--[if !supportLists]-->20)
<!--[endif]-->Seus
bens apesar de serem impenhoráveis, podem garantir dívidas nos termos do
estatuto;
<!--[if !supportLists]-->21)
<!--[endif]-->Não
estão sujeitas a falência e liquidação judicial;
<!--[if !supportLists]-->22)
<!--[endif]-->Podem
ser extintas com autorização legislativa (liquidação e inventariança).
Ex: BANCO DO BRASIL, PETROBRÁS, MANAUS
ENERGIA, RFFSA, ELETROBRAS.
SERVIÇOS
SOCIAIS AUTÔNOMOS
O Sistema
S tem existência legal, pois cada ente possui uma lei própria, específica,
que atribui a sua competência, sua área de atuação, receitas e despesas, sendo
entidades sem finalidade lucrativa.
As principais características das entidades
paraestatais formadoras do sistema S são:
- Necessitam de autorização legislativa para
sua criação.
- criação pelo registro de seus atos
constitutivo em cartório de registro de pessoas jurídicas (Regimento ou
Estatuto).
- São entidades
de direito privado, sem finalidade lucrativa.
- realizam atividades atípicas do Estado.
- Seu pessoal é celetista, mas devem submeter-se a processo seletivo simplificado
para admissão.
- submetem-se à licitação, na forma de seu
regimento interno.
- não possuem prerrogativas da Administração
Pública.
- Exemplo: SESI, SESC, SENAI, SEBRAE, SENAC.
CONTRATO
DE GESTÃO (acordo-programa)
Contrato de gestão decorre da Constituição
Federal, art. 37, § 8º que estabelece que a autonomia gerencial, financeira e
orçamentária da Administração Direta e Indireta pode se ampliada com a celebração de contrato.
Essa redação decorre da EC 19/98.
Conceito: contrato de gestão
é o ajuste celebrado pelo Poder Público com órgão e entidades da Administração direta, indireta e entidades privadas
qualificadas como organizações sociais
para lhes ampliar a autonomia gerencial, orçamentária e financeira ou para lhes
prestar vários auxílios e lhes fixar metas de desempenho na consecução de seus
objetivos.
O contrato
de gestão sujeita-se ao controle dos
resultados, em razão das metas estabelecidas (controle finalístico).
O contrato de gestão pode ser utilizado pela
União, Estados, Distrito Federal e Municípios, desde que haja lei anterior
estabelecendo as condições de sua utilização.
ORGANIZAÇÕES
SOCIAIS
Organizações sociais são associações civis ou fundações
privadas, sem fins lucrativos, que se tornam parceiras do Estado para cumprimento de atividades de interesse
público.
Características:
-->disciplinamento
pela Lei 9.637/98; art. 199, § 1º, 204, I, 205, 216, § 1º, 227 da CF.
-->Podem
ser firmados pelos Estados, Distrito Federal e Municípios, desde que instituam
suas leis (contrato de gestão).
->regidas
por regras de direito privado;
-->sem
finalidade lucrativa. Os excedentes de recursos devem ser revestidos no
desenvolvimento de suas atividades;
-->pré-existência na prática de
atividades de interesse público;
-->parceria: estado busca essas
organizações para diminuir sua participação nesse setor e para melhorar a
prestação de serviço público;
>há
descentralização apenas da execução dos
serviços.
->não
há licitação, porque o Estado procura essas empresas para cooperarem com ele.
-->Atividades de
interesse:
saúde, educação, pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico proteção e
preservação do meio ambiente, cultura.
-->Poder
público deve qualificar essas
associações civis como organizações sociais (não cria organização nova).
-->Qualificação é ato discricionário do Ministro da área
correspondente ao objeto social da entidade.
-->Estado
transfere bens e valores para melhorar e aumentar a prestação de serviços.
-->Não
integram a administração indireta.
-->Relação
com o Estado definida em um contrato de
gestão para prestar serviços públicos com o apoio do Estado, formando
parceria.
->Na
estrutura de uma organização social deve constar: órgão de deliberação superior
(conselho de administração e diretoria).
-->Conselho deliberativo deve constar representante do Poder Público e da
comunidade, de notória capacidade
profissional e idoneidade moral.
-->Os
atos da organização social são de natureza privada, portanto sem licitação.
Quando utilizar os recursos financeiros, deve seguir os princípios de
licitação.
-->Obrigatoriedade
de publicação no DOU dos relatórios financeiros e de execução do contrato de
gestão.
-->Se
for extinta ou desqualificada, deve
devolver os bens incorporados a Administração Pública qualificadora ou a outra
organização social que atue na mesma área.
-->Desqualificação: decorre do
descumprimento de cláusula contratual (seus dirigentes responderão individual e
solidariamente pelos danos gerados) ou em razão de mérito (neste caso pode
haver indenização).
-->Ex.:
Associação de Comunicação Educativa Roquette Pinto (ACERP), Associação
Brasileira de Tecnologia de Luz Síncroton – ABTLuS.
ORGANIZAÇÕES
DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PÚBLICO – OSCIP*
Essas organizações foram instituídas pela Lei
9.790/99, que dispõe da qualificação de pessoas jurídicas de direito privado,
sem fins lucrativos, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público.
Características:
-->Lei
9790/99, regulamentada pelo Decreto 3.100/99 e Portaria MJ 361/99;
-->Formação
do ajuste em Termo de Parceria: Após
celebrada a parceria (qualificação) a OSCIP pode celebrar com o poder público
acordo de cooperação para fomento de suas atividades.
-->Não
é criação de nova instituição, sendo apenas atribuído o status de OSCIP.
-->A
organização a ser qualificada, já deve existir e prestar serviços de interesse
público.
-->A
organização deve requerer a qualificação ao Ministério da Justiça.
-->Atendidos
os requisitos estabelecidos pela lei, o Ministério da Justiça deve outorgar a qualificação – é ato
vinculado.
-->Devem
ser sem fins lucrativos;
-->Atuar em: promoção da
cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico, promoção do
voluntariado, promoção da defesa, preservação e conservação do meio ambiente,
promoção do desenvolvimento sustentável, promoção do desenvolvimento econômico
e social e combate à pobreza.
-->Não serão
qualificadas:
sindicatos, entidades comerciais, associações de classe, instituições
religiosas, partidos políticos.
->Perda da qualificação: a pedido do MJ e
Ministério Público, sendo assegurado o direito de defesa.
Diferenças
com as organizações sociais:
->não
celebram contrato de gestão;
>a
outorga do status de OSCIP é vinculado e depende de requerimento.
>Poder público não
participar de sua direção;
>Seus
objetivos são mais amplos;
>Não
substituem o poder público na prestação de certos serviços públicos.
Exemplos de OSCIP: Fundação Catuçaua, Agência
de Desenvolvimento Social de Ouro Preto, Instituto Planeta Zôo, Associação
Baiana dos Portadores de Deficiência Essenciais.
ENTIDADES
DE APOIO (FUNDAÇÕES DE APOIO)*
Entidades com personalidade jurídica de
direito privado, sem fins lucrativos, que exercem atividades não exclusivas do
Estado relacionadas à ciência, pesquisa, saúde e educação e desenvolvimento
institucional (Lei 8958/94).
Características:
- realizam atividades atípicas, normalmente
em hospitais e universidades;
- são instituídas por servidores públicos, em
nome próprio e com recursos próprios.
- recebem fomento do Estado: cessão de bens,
servidores e recursos públicos;
- forma de instituição: fundação privada,
associação e cooperativa;
- Necessitam celebrar vínculo que a entidade
estatal: convênio;
- empregados são celetistas, admitidos sem
concurso ou processo seletivo;
- contratos de natureza privada, quando
utilizam recursos próprios. Se lidar com recursos públicos, seus contratos são
administrativos e submetem-se à licitação.
- são contratadas pelos entes de vinculação
sem licitação (art. 24, XIII da Lei 8666/93).
12 . DA
ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIÇO
PÚBLICO NO BRASIL
a) SISTEMA
: A Administração Pública Federal (APF) tem
vários sistemas de suporte para o andamento e funcionamento das atividades fins
dos órgãos e entidades, para a consecução de uma mesma finalidade.
b) Sistemas
do Poder Público:
sistemas de suporte às atividades fins do Poder Executivo Federal:
- Sistema
de Controle Interno - SCI
- Sistema
de Planejamento e Orçamento - SPO
- Sistema
de Administração dos Recursos de Informação e Informática do setor Público
– SISP
- Sistema
de Serviços Gerais - SISG
- Sistema
de Pessoal Civil - SIPEC
- Sistema
de Organização e Modernização Administrativa - SOMAD
- Sistema
de Contabilidade Federal - SICON.
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